军衔: 中士
财产:
经验:
魅力:
来自: 浪漫之城----中国珠海
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 55篇
注册: 2002-7-20

--------------------------------------------------------------------------------


转《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》上案例：
案例 K o m b s工程公司
1 9 9 3年6月K o m b s工程（Kombs Enginee ring）公司已成为了一个拥有销售额2 500万美元的企业。它的业务基础源于美国能源部（D O E）的两个合同，一个是1 500万美元，另一个8 0 0万美元，剩下的2 0 0万是由各种1 . 5万～5万美元的小工程组成的。
与D O E的较大合同是个5年期合同，每年1 500百万美元。这项合同在1 9 8 8年签订，并于1 9 9 3年到期。
D O E清楚地说明，尽管它对K o m b s的技术非常满意，但合同的续签必须依法通过竞争投标。市场显示，D O E想在1 9 9 3年1 0月拍板的后期合同中，今后5年，每年投入1 000万美元。
1 9 9 3年6月2 1日，K o m b s接到了竞标邀请书。标书技术方面的要求对D o m b s来说没有什么问题。人人都清楚，仅考虑技术方面，K o m b s毫无疑问会赢得此合同，但一个严重的问题是D O E的标书中要求K o m b s有一个独立的部门来管理这个每年1 000万美元的项目，并有一个完整的K o m b s项目管理系统的说明书。当K o m b s最初于1 9 8 8年赢得投标时，尚无项目管理的要求。K o m b s的所有项目都由传统的组织结构来完成，直线经理就是项目领导。
1 9 9 3年7月，K o m b s聘请顾问对整个企业进行项目管理培训。这位顾问还与竞标小组密切合作，来回应D O E的项目管理要求。投标申请在8月份的第2个星期提交给了D O E，1 9 9 3年9月D O E向K o m b s提供了一份有关其申请的问题，其中9 5%是关于项目管理的。K o m b s对所有问题做了回答。
1 9 9 3年1 0月，K o m b s收到了不予交付合同的通知。在后来的会议上D O E表明，K o m b s的项目管理系统毫无可信度。K o m b s工程公司从此就从市场上消失了。

a. 合同失败的原因是什么？
b. 这有可能避免吗？
c. 方案评审委员会认为项目管理专长与技术能力同样重要，这现实吗？

欢迎大家分析！

--------------------------------------------------------------------------------

思想决定一切

--------------------------------------------------------------------------------
[ 该贴在 2002年8月12日 13:11:08 被 1xqing 修改过 ]


shajian

军衔: 一等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 不告诉你 :)
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 52篇
注册: 2002-7-4

--------------------------------------------------------------------------------


合同失败的原因应该是DOE认为K o m b s不能满足其RFQ中对项目管理的要求；这从DOE对K o m b s的申请质询问题可以看出。由于较长期的合作，Kombs给DOE一个先入为主的印象是缺乏项目管理经验，这是Kombs在竞争中的劣势所在。关键在于DOE评估可信或有效的项目管理系统的标准是什么。
从文中可以看出Kombs对RFP的重视，也采取了措施来实施项目管理，但是要通过短短的几个月的时间来让了解公司情况的人来相信公司能实施有效的项目管理是远远不够的；是否能通过原有的项目的成功实施，来说明Kombs的现有的管理机制是有效的，只需加强（如增加一个部门）就可以了呢。

--------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年8月12日 8:59:48 ]


cngdzhzou

军衔: 中士
财产:
经验:
魅力:
来自: 浪漫之城----中国珠海
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 55篇
注册: 2002-7-20

--------------------------------------------------------------------------------


其实就现状来说项目管理比技术能力更重要，大部分项目都是由于项目管理不好而不是由于技术原因使得项目失败。所以问题我认为是正确的。

--------------------------------------------------------------------------------

思想决定一切

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年8月12日 9:08:33 ]


shajian

军衔: 一等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 不告诉你 :)
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 52篇
注册: 2002-7-4

--------------------------------------------------------------------------------


问题是Kombs为什么会失去合同？它的优势和劣势分析？当然BOE关注管理问题没错，但Kombs不是对相应的问题做出回答了吗，难道这些回答不具有可信度吗？
看来分析案例的资料不够。

--------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年8月12日 9:40:43 ]


1xqing

军衔: PMU初级四星
财产:
经验:
魅力:
来自: 不告诉你 :)
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 442篇
注册: 2001-11-26

--------------------------------------------------------------------------------


看这个案例的确有些不知道从那里找到答案，^_^，失去合同后的doe的解释是“项目管理系统不可信”意味着什么哪？看来临时抱佛脚请来的顾问不是那么有效了。
我看到这个案例想知道的是，以往的Kombs公司的DOE项目的实施是否成功？
由DOE的反应而言，应该是项目成功交付的，然而其对后来项目的项目管理体系的要求看，可能项目交付资料体现出了实施过程中围绕单独项目的管理信息显示出混乱和无效问题——这个在好多公司里可能会发生，项目是完成了，但是多种总结信息不完全，比如财务总结信息、技术文档等不完整等等。
因此，个人印象是，对于新的项目，即便按原有的组织结构，kombs公司也是可能完成的，但是单独项目管理信息可能仍会出现拖延、浪费、无效等问题；因此，其要加强的是项目管理的有效性，重点在中间控制上。
在这种情况下遭遇到DOE要求单独部门实施管理的要求，而在短时间内进行整个组织整改，最终投标失败，我想根本原因是矫枉过正，画虎反似猫了，实施性大打折扣。如果这时，kombs公司能够反思DOE对原有项目的意见，从中找到DOE投标要求背后的含义而采取对策，可能赢得投标的机会大些。
个人这时的意见是，采用复合式组织结构，单列项目管理小组，将项目信息管理体系纳入原有的公司管理中，但又可以自成一体，这样是不是可以提高管理体系的可实施性那？

--------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年8月12日 14:10:40 ]