第三部分 项目控制管理

7 项目进度控制
7.1 一般规定
7.1.1 项目进度控制应以实现合同约定的竣工日期为最终目标。
7.1.2项目进度控制目标应按合同规定的承包内容将各项工作逐月进行分解和安排。
7.1.3项目进度控制应建立以项目经理为中心的控制体系，项目控制负责人是项目进度控制的责任人，项目控制工程师是执行者。
7.1.4 项目控制部门应按下列程序进行项目进度控制:
1 根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。
2编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划。分项进度计划应根据项目各要素活动间的工作逻辑关系确定每项活动的起止时间，并充分考虑人力资源、物资供应、现金流量和雇主的批准等其他保证性因素后综合确定。
3 根据合同规定，向雇主或雇主工程师提出现场施工开工申请报告，并按下达的开工令指定的日期开工。
4实施项目进度计划。当出现不必要的提前或延误等进度偏差情况时，应及时进行分析并决定是否调整，并应不断预测未来进度状况。
5 全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告
7.2 进度计划的编制
7.2.1 进度计划应根据项目管理的需要采取分级方式进行编制，项目经理部负责编制指导性总进度计划，分包商或供货商编制实施分步进度计划。项目总进度计划应由承包商职能部门审核后报雇主批准，项目分步进度计划由项目经理部进行审批和控制检查，报承包商职能部门和雇主备案。
7.2.2 总进度计划的编制应符合下列规定:
1项目合同。
2"项目管理目标责任书"。
3总进度计划的内容应包括:编制说明，总进度计划表/图，分期分批进行的项目工作的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表，进度计划的风险分析及控制措施等。
7.2.3 总进度计划的编制要求
1 编制总进度计划的步骤应包括:
1）收集编制依据。
2）确定进度控制目标。
3) 计算工程量。
4) 确定各单位工作/工程的实施期限和开、竣工日期。
5) 安排各单位工作/工程的搭接关系。
6) 编写进度计划说明书。
2总进度计划应依据下列资料编制:
1）合同规定的项目里程碑进度计划。
2）主要材料和设备的供应能力。
3）人员的技术素质及劳动效率。
4）现场条件，气候条件，环境条件。
5）已建成的同类工程实际进度及经济指标。
6）资金来源及供应能力。
7.2.4进度计划应采用以计算机管理为依托的网络计划技术，推荐承包商企业以P3或者PROJECT 2000软件作为项目控制管理基础软件。
7.3 进度计划的实施
7.3.1 项目的进度计划应通过编制年、季、月、周进度计划实现。
7.3.2 年、季、月、周进度计划应逐级落实。
7.3.3 在进度计划实施的过程中应进行下列工作:
1对计划的实施进行跟踪监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调节措施。
2在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完成日期，记录完成数量、质量认证情况、干扰因素的排除情况。
3 执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。
4 跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。
5 落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。
6 处理进度索赔。
7.3.4项目经理部应根据合同规定将雇主分包工作进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助雇主解决分包工程项目进度控制中的相关问题。
7.3.5 在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况肘，应采取措施处理:
1 当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。
2 由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。
3当雇主提供的服务或资源供应进度发生变化不能满足项目进度要求时，应敦促雇主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。
7.4 进度计划的检查与调整
7.4.1 对进度计划进行检查应依据进度计划实施记录进行。
7.4.2 进度计划检查应采取月检查或周、日检查的方式进行，应检查下列内容:
1 检查期内实际完成和累计完成工程量。
2 实际投入的人、物、财的数量及工作效率。
3 窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。
4 进度偏差情况。
5 进度管理情况。
6 影响进度的特殊原因及分析。
7.4.3 实施检查后，应分别向承包商和雇主提供月进度报告，月进度报告应包括下列内容:
1 进度执行情况的综合描述。
2 实际进度图。
3 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。
4 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。
5 解决问题的措施。
6 计划调整意见。
7.4.4进度计划在实施中的调整必须依据项目进度计划检查结果进行。进度计划调整应包括下列内容:
1 需调整的内容。
2 工程量。
3 起止时间。
4 持续时间。
5 工作关系。
6 资源供应。
7.4.5 调整进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的新版进度计划。
7.4.6在进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。总结时应依据下列资料:
1 进度计划。
2 进度计划执行的实际记录。
3 进度计划检查结果。
4 进度计划的调整资料。
7.4.7进度控制总结应包括下列内容:
1 合同工期目标及计划工期目标完成情况。
2 进度控制经验。
3 进度控制中存在的问题及分析。
4 科学的进度计划方法的应用情况。
5 进度控制的改进意见。

8 项目成本控制
8.1 一般规定
8.1.1项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。
8.1.2项目经理部应对实施过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在"项目管理目标责任书"中明确。
8.1.3承包商应倡导以项目经理部为项目成本控制中心，并建立与项目成本控制管理相适应的组织机制，通过优化管理结构，实现对项目成本的动态管理。
8.1.4项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目控制负责人和财务负责人是项目成本控制的责任者，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目经理部应通过按内部各岗位和作业层进行成本目标分解的方式，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
8.1.5 成本控制应按下列程序进行:
1 承包商企业向项目经理部下达项目控制成本指标。
2 项目经理部编制成本预算（包括：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算）并以计划下达项目各干系人。
3项目经理部实施成本计划。
4项目经理部进行成本核算。
5 在二次核定估算后根据承包商企业所规定的预算审批程序修改项目控制成本指标。
6项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。
8.2 成本计划
8.2.1 承包商企业按下列程序确定项目经理部的责任目标成本:
1在合同签订后，由承包商企业职能部门根据报价单审核确定项目造价、承包商利润、承包商总部管理费、承包商总部财务费用和其它需要由承包商总部支付的成本费用。
2 将项目造价确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。
8.2.2项目经理在接受承包商法定代表人委托前，应通过参加承包商企业内部项目成本核算工作掌握项目成本。在项目经理部建立后，应通过主持编制项目管理实施计划寻求降低成本的途径，采用逐渐细化项目成本控制预算的方式，达到在项目运行过程中严格控制各项成本，在全面完成承包商企业下达的项目任务的基础上，实现项目利润最大化。
8.2.3项目预算的编制方法，项目经理部可根据设计阶段（方案设计、基础工程设计、详细工程设计）编制不同阶段的项目预算：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算。项目控制估算是项目成本控制的基础，应在项目开工会后2个月内编制完成；首次核定估算是确定施工成本的基础，应在签订施工分包合同前完成；二次核定估算为项目最终控制成本。
编制控制预算应符合下列规定: 以项目合同、"项目管理目标责任书"和管理措施为依据，按照承包商同类项目的管理水平、消耗定额、作业效率等为参照，以准确的市场价格和汇率、利率等信息为基础，编制项目各级预算。
8.2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求:
1 按项目各要素进行项目成本分解，分解的最小单位——工作包应为可控制、可检查完成情况的最小工作单元，即与WBS相一致，使项目的进度完成情况与成本投入情况密切相连。
2按成本项目进行成本分解，确定项目各要素活动的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，将成本核算落到实处。在此基础上，由造价工程师配合进度控制工程师完成项目进度/费用的基准控制标准——计划值曲线（BCWP）。
3 根据BCWP，由项目财务人员编制完成项目资金需求计划，并按此严格控制项目资金的使用。
4 在每版预算编制完成后，由项目经理部研究是否需要调整BCWS和资金需求计划。
8.2.5项目经理部应编制"目标成本控制计划"，通过对预算和资金流量的分析，明确各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并按确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。目标成本控制计划应报承包商企业总部备案。
8.3 成本控制运行
8.3.1项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。
8.3.2项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，重点通过设计优化方案、采购控制流程、施工方法先进合理、开车组织严密等环节，使项目各要素活动得到优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
8.3.3 项目经理部应加强项目定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。
8.3.4 项目经理部应加强对进度计划的控制和调度，避免因计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成本增加。对于内部变更，要加强事前论证和事后追踪的管理，将内部变更造成的成本增加控制在项目风险成本内。
8.3.5项目经理部应加强合同管理，特别是对雇主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时获得项目费用补偿。
8.3.6项目经理部应每月统计当月完成的实际工程量，并由造价工程师完成当期已完成工作量的预算值（BCWP）的统计，由进度控制工程师完成BCWP曲线的绘制，通过与BCWS的比较掌控工程实际进度完成情况。
8.4 成本核算
8.4.1项目经理部应根据承包商企业的财务制度和会计制度的有关规定，在承包商企业财务部的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。
8.4.2项目实施过程中成本的核算，以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应与费用控制的划分方法，以及项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持项目进度、完成产值统计、实际成本归集"三同步"的原则。
8.4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，项目经理部的财务人员应将当月已完工作量的实际成本（ACWP）的统计值提供给进度控制工程师，通过与BCWS的比较，做出实际成本与计划目标成本的比较分析结果。
8.4.4项目经理部应对成本控制的偏差及时分析原因，制定改善成本控制的措施，预测后期成本的变化趋势和状况，有的放矢地对下月项目任务进行成本控制。
8.4.5 项目经理部应将成本控制活动情况如实列入项目月度报告中，以便得到承包商总部职能部门的及时检查和指导。
8.4.6 项目成本控制活动过程是否向雇主提供，按合同规定办理。
8.5 成本考核
8.5.1项目成本考核应分层进行:承包商企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位进行成本管理考核。
8.5.2 项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。
8.5.3 项目成本考核应按照下列要求进行:
1 承包商企业对项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。
2 项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。
3 各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。
4 项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

9 项目质量控制
9.1 一般规定
9.1.1 项目质量控制按承包商企业质量管理体系的要求进行。
9.1.2 项目质量控制应坚持"质量第一，预防为主"的方针和"计划、执行、检查、处理"循环工作方法，不断改进过程控制。
9.1.3 项目质量控制应满足合同技术标准和雇主的要求，项目经理代表承包商企业对项目质量向雇主负责。
9.1.4 项目质量控制因素应包括项目过程的各要素环节，现场要特别注重抓好对人、材料、机械、方法、环的管理。
9.1.5项目质量控制过程均应按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁下转。
9.1.6项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。项目质量控制应建立以项目经理为中心的责任体系，质量控制部门的负责人是项目质量活动的责任者，质量控制工程师是项目质量活动的执行者。过程质量控制可分解给每项工作的责任人负责，质量控制部门对活动结果进行检查和监督。
9.1.7 可检测的阶段性工作完成后，在报雇主检验和认可前，应根据"项目管理实施计划"的规定报承包商职能部门进行内部检查。
9.1.8对雇主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目经理部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。
9.1.9 质量控制应按下列程序实施:
1 确定项目质量目标。
2 编制项目质量计划。
3 实施项目质量计划。
9.2 质量计划
9.2.1 质量计划的编制应符合下列规定：
1 应由项目经理主持编制项目质量计划。
2 质量计划应体现项目各要素环节的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。
3 质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。
9.2.2 质量计划应包括下列内容：
1 编制依据
2 项目概况
3 质量目标
4 组织机构
5 质量控制及管理组织协调的系统描述。
6 必要的质量控制手段、过程、服务、检验和试验程序等。
7 确定项目质量控制关键和特殊控制点及管理方法。
8 与各要素活动相适应的检验、试验、测量、验证要求。
9 更改和完善质量计划的程序。
9.2.3 质量计划的实施应符合下列规定:
1 质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录。
2 当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。
9.2.4 质量计划的验证应符合下列规定:
1项目质量管理负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。
2 对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。
9.3 关键的质量控制活动
9.3.1项目经理应组织全体人员认真学习和钻研合同，并指定专人管理并公布与合同执行有关的全部有效文件。
9.3.2项目经理部应在项目开工会上对合同进行澄清，并应形成记录。
9.3.3 对雇主提供的技术文件、资料等项目技术负责人应负责组织审核，并应形成审核记录，确保项目输入接口正确和有效。
9.3.4项目经理部应按质量计划中分包和物资采购的规定，选择并评价分包商和供货商，并应保存评价记录。
9.3.5项目经理部应对全体人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。
9.4 质量持续改进
9.4.1项目经理部应分析和评价项目管理现状，识别质量持续改进区域，确定改进目标，实施选定的解决办法。
9.4.2 质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。
9.4.3 项目经理部对不合格控制应符合下列规定:
1 应按项目质量计划规定的程序严格控制不合格工作转入下道程序。
2 对验证中发现的不合格工作和过程，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处置。
3 应进行不合格评审。
4 不合格处置应根据不合格严重程度，按返工、改进或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按质量管理制度和合同规定进行处置。
5 对改进或返工后的工作，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录。
6 雇主同意进行不合格让步接收时，项目经理部应按项目规定的程序提出书面让步申请，记录不合格程度和返工情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。
7 检验人员必须按规定保存不合格控制的记录。
9.4.4 纠正措施应符合下列规定:
1 对雇主或其工程师、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。
2 对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。
3 对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目质量管理负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。
4 对严重不合格或重大质量事故，必须实施纠正措施。
5实施纠正措施的结果应由项目质量管理负责人验证并记录;对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并上报承包商职能部门。
6 项目经理部应定期评价纠正措施的有效性。
9.4.5 预防措施应符合下列规定:
1 项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施。
2 对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。
3 对质量通病应采取预防措施。
4 对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序。
5 项目经理部应定期评价预防措施的有效性。
9.5 检查、验证
9.5.1 项目经理部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。
9.5.2项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开由相关人员参加的质量分析会，并制定整改措施。

10 项目安全控制
10.1 一般规定
10.1.1 项目安全控制必须坚持"安全第一、预防为主"的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。项目经理是项目安全生产的总负责人，项目经理部安全负责人是项目安全工作的责任人，其所领导下的安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。
10.1.2 项目经理部应根据项目特点，制定颁发项目各要素活动的安全规范或安全技术措施。
10.1.3项目经理部应特别注重现场施工的安全管理工作，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。
10.1.4对于进入承包商作业区工作的雇主指定分包商，项目经理部必需要事先在与雇主沟通后制订相关安全控制责任办法，保证施工现场的安全。
10.1.5 根据合同规定和项目实施地的法律法规，项目经理部在项目实施过程中必须注意保护环境。
10.1.6项目经理部应建立项目实施全过程的安全教育制度，安全教育考核不合格的人员不得上岗。承包商企业应为参与现场工作的全体人员办理保险，费用列入项目成本。
10.1.7 项目实施过程中对危及生命安全和人身健康的行为，受到侵害的人员有权抵制、检举和控告。
10.1.8 项目安全控制应遵循下列程序:
1 确定项目实施全过程安全目标。
2 编制项目安全保证计划。
3 项目安全计划实施。
4 项目安全保证计划验证。
5 持续改进。
6 兑现合同承诺。
10.2 安全保证计划
10 9.2.1项目经理部应根据合同规定和项目安全目标的要求配置必要的人力和物力资源，确保安全目标的实现。
10.2.2 项目安全保证计划为项目安全工作的指导性计划，应在项目开工前编制，经项目经理（或/和雇主代表）批准后实施。对于专业性较强的项目活动，应由项目经理部组织相关实施者在事前编制专项安全组织设计并采取安全技术措施。
10.2.3项目安全保证计划的内容应包括:工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价，奖惩制度。
10.2.4 项目经理部应根据工程特点、现场环境、安全法规和标准的要求，采取可靠的事前措施，消除安全隐患，保证项目实施全过程的安全。对可能发生的安全事故，事前应有针对性急救预案，防止事故扩大。
10.2.5对现场施工中结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。
10.2.6对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基础开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检验、机动车和船舶驾驶等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。
10.2.7 安全技术措施应包括:防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。
10.3 安全保证计划的实施
10.3.1项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。
1项目经理和项目安全负责人的安全职责应包括:认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度；定期组织安全生产检查和分析，针对可能产生的安全隐患制定相应的预防措施；当项目实施过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故处理的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。
2安全员安全职责应包括:落实安全设施的设置；对项目实施全过程的安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和正确使用。
3 作业队长安全职责应包括:向作业人员进行安全技术措施交底，组织实施安全技术措施；对施工现场安全防护装置和设施进行验收；对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员的安全意识，避免产生安全隐患；当发生重大或恶性工伤事故时，应保护现场，立即上报并参与事故调查处理。
4班组长安全职责应包括:安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全措施交底；严格执行本工种安全技术操作规程，拒绝违章指挥；作业前应对本次作业所使用的机具、设备、防护用具及作业环境进行安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌是否按规定设置，标识方法和内容是否正确完整；组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产会；每周应进行安全讲评。
5 操作工人安全职责应包括:认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业；自觉遵守安全生产规章制度，执行安全技术交底和有关安全生产的规定；服从安全监督人员的指导，积极参加安全活动；爱护安全设施；正确使用防护用具；对不安全作业提出意见，拒绝违章指挥。
6对根据合同规定需要由承包商综合进行安全管理的雇主指定分包商的安全生产责任应包括:审查分包商的安全施工资格和安全生产保证体系，对不合格分包商应及时通知雇主采取相应措施；对分包商应明确其安全生产责任和义务，提出安全要求，并认真监督、检查；对违反安全规定冒险蛮干的分包商，应根据情况采取令其立即停工或通过雇主要求限期整改的措施。
7施工中发生安全事故时，项目经理必须按合同和国家法律法规的相关规定及时报告并协助有关人员进行处理。
10.3.2 实施安全教育应符合下列规定:
1 项目经理部的安全教育内容应包括:学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。
2作业队安全教育内容应包括:了解所承担施工任务的特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及相关工种的安全技术操作规程；学习机械设备和电器使用、高处作业等安全基本知识；学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识；了解安全防护用品发放标准，防护用具、用品使用基本知识。
3 班组安全教育内容应包括:了解本班组作业特点，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律；学习正确使用安全防护装置 (设施)及个人劳动防护用品知识；了解本班组作业中的不安全因素及防范对策、作业环境及所使用的机具安全要求。
10.3.3 安全技术交底的实施，应符合下列规定:
1单位工程开工前，项目经理部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底。
2结构复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性地进行全面、详细的安全技术交底。
3 项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。
10.4 安全检查
10.4.1项目经理应组织项目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对实施中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。
10.4.2 项目经理部应根据现场施工过程的特点和安全目标的要求，确定现场日常安全检查内容。
10.4.3项目经理部安全检查应配备必要的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。
10.4.4项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。
10.4.5 安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。
10.4.6 项目经理部应编写安全检查报告。
10.5 安全隐患和安全事故处理
10.5.1 安全隐患处理应符合下列规定:
1 项目经理部应区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善安全整改措施。
2项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整改通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。
3 安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。
4 安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。
10.5.2 项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定:
1安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。
2 安全事故应按以下程序进行处理:
1)报告安全事故:安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，上报至承包商职能部门，同时按合同规定的程序报告雇主。企业安全主管部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向政府主管部门报告。
2) 事故处理:抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。
3) 事故调查:项目经理应立即指定由技术、安全、质量等相关人员组成现场调查组对事故原因开展调查，如果承包商企业派遣调查组时，项目经理部应积极协助配合其工作。
4)调查报告:调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报承包商。

【编者自述】根据EPC项目的管理规律，对这一部分的结构与《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）相比做了调整，即把成本控制放到了进度之后，这样比较容易与挣值（也有译做赢得值）即进度/费用控制法的叙述方式结合起来，但是由于原来的底子就不是按挣值法对项目控制方式进行描述的，而工程总承包项目的进度、成本的控制方法也不该只有一种方式（但我所学所用都是挣值法，说实话对其它方法我并不很了解），所以搞成现在这样一个四不象的样子，不知各位对此有何高见。
围绕着挣值法，对《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）进度和成本控制内容做了较大修改，尤其是成本预算的3次控制办法是原化工部推行的管理办法，我们的项目在实施中加以运用，收到了一定的效果，但是在我们的实践过程中及听取相关公司的意见普遍认为这样管理比较麻烦，尤其是在固定合同总价的情况下，项目成本的控制过程并不需要报告给雇主方，因此尤其显得外部压力（动力）不足。
对于质量、安全的控制基本保持了《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）原样，只在个别词语和表述方面做了修改，但我感觉这部分最虚，看着挺详细但是否就能控制住了项目的质量、安全活动全过程，尤其是对设计、采购等对项目的质量、安全全貌有直接、重大地影响，而在这方面由于受原底子针对单一的施工环节似乎未能很好地表述出来；同时设计、采购活动过程本身也存在如何进行质量、安全控制的问题，其过程样式与施工管理区别也是比较大的，对这二方面问题的解决我感觉现在搞出来的稿子都没能完善，希望大家赐教。