2005年那会儿，自己做了品质部经理，要自己组织内审、应对外审，才真正开始去理解体系的具体要求，有了眼前豁然开朗的感觉，好像真的理解了质量管理的要求与方法。但好景不长，周围的情况又让我陷入了迷惘。那些年私营企业发展很快，没多少管理经验的沉淀，对体系的理解就是文件、记录和证书。加之很多审核机构为了自己的业务，放弃了审核原则，一个百多人的厂，两个小时全部审完，车间中就拍一张照片，审核费照拿，证书照发，甚至为了拿到业务而去取悦企业......让人越来越看不懂，质量管理体系到底怎么了?

　　2007年的时候，进入了深圳一家药包材公司，因为企业实行药品企业的管理制度，面对的又都是管理规范的药品企业，质量体系管理得到公司高层的充分重视，几乎所有为了规范体系管理的要求都会得到老板的认可，结果不到两年时间，愣是形成了一个有效的体系框架，虽然不细致，但运行流畅，后面的质量投诉也大幅度的降了下来。这一次，让我真正对质量体系管理产生了尊重。

　　这些年来，作为品质部经理，一直兼任着公司的管理者代表，负责体系的运行与维护。但除过那家令自己都觉得骄傲的药包材企业外，其他的企业中体系都得不到应有的尊重，而我的职责也就是每年编制一些内审资料，应对外审而已。无奈之余，忽然想明白了一件事，为什么一定要把体系管理当成一项单独的工作内容呢?在达到审核通过、取得证书的同时，这也是一种管理工具呀!完全可以和其他管理方法一样灵活运用呀，没必要全盘照搬。想通了之后，这几年一直沉浸在管理方法研究中的我又心动了，一段时间下来，还真给摸出点门道。总结出“退”、“实”、“细”三大要诀出来，权当成“李氏体系管理”的基本理念吧。

　　退

　　现在大多数企业的体系管理都以应对审核为主，取得一张证书证明企业的“品质保证能力”，很少在日常工作中认真去做。加之体系管理不能像运动员用了兴奋剂一样立马见效，作用需要一段时间才能体现，所以认同的人太少。想一下扭转他们的看法和工作习惯，难度太大。所以，采取降低要求的方式，将体系要求分解为若干个小的要求，选择一些难度较小、见效较快的目标，由易入难，分步实施，增加可行性。有进步就是成功!这就是所谓的“退”。

　　现在这家公司里面，混料工序是很关键的一个工序。为了加强和规范混料工序的管理，对所有影响品质的因素进行了分析，总结出近30个控制点，想一下去改变难度较大，就优先选择几个重点去进行控制，如“投料的首件确认、按序号投料、磁铁清理”这三项，坚持了2个月，基本上员工也养成了习惯，问题也一下子少了近30%，这就是一个不得了的成绩。如果真按体系要求的那样“全面理解体系要求;全部按要求去执行、保留操作记录”，那些小学还没毕业，整天忙个不停的操作员要么急的跳脚，要么一下转不过来跳槽了，这就是“退”的重要性。一口吃不了个胖子!

　　“退”也体现在方法上，我一直坚持“锐角理论”，不知道有没有人提出，如果没有，这个理论的创始人就是我了。

　　采用锐角理论，以“退”为进、分步实现目标，一方面是企业的实际情况决定的，更重要的是我缺乏强势的性格决定的，不一定适用于其他人。不过从以往的经验看，效果还算不错。

　　实

　　“实”字诀是说质量管理体系的运行应避虚务实，以解决实际问题为出发点，借以扭转大家对体系运行“华而不实”的看法，为推动体系管理创造契机。在这方面，要抓住企业或过程中暴露出来的问题，找出真正的产生原因，而这些原因的预防措施在体系中一般都会有要求，这时通过对问题的解析，阐述体系要求的合理性和必要性，让大家去理解体系要求的意义，因为与切身利益实际相关，大家基本上都可以接收，慢慢成为体系管理的“粉丝”。

　　现在这家公司中，以前让大家按体系要求对订dan进行评审，以保证品质、交期，但没有人重视，觉得“在一张纸上签个名就能解决问题?”太虚了，没人愿意去做，最多只是签个名而已，内容都不看。当然，那时候的订dan评审表也没写具体要求，只是个表格而已。

　　由于评审信息不准确，生产计划形同虚设，在实施过程中不断调整，产能一直得不到释放，甚至于不能按期交货，怎么急都没用。去年组织大家对订dan评审表进行了细化，每个环节评审什么内容?遇到问题怎么处理?都做了明确，要求大家对自己签的名负上责任。如“物料是否齐备，欠缺什么?什么时候到位?以前有什么品质问题需要注意?......”经过大半年的实际运行，虽然还有部分内容不能完全落实，但计划的可行性提高了很多，在人员、设备没有变化的情况下，产能从以前每天的80吨左右，提高到现在的150吨左右。大家的产量工资一下子提了上去，这时候去谈订dan评审的必要性和重要性，又有几个人会去反对呢? 解决实际问题，创造管理机会，是体系管理的又一大利器。

　　细

　　“细”是指质量管理体系中，想让一个要求或规定完全得以执行，准备工作一定要细致。每个人对管理都有自己的理解，大多数人都认同：管理就是“组织/计划、协调实施、监督检查、改善”，我对管理的理解是：让抽象的事具体化;让复杂的事简单化。想做到这一点，“具体、细致”就显得尤为重要了。毕竟每个人的接受能力、理解能力不可能完全一样，想让大家认同一个方向，就不能让他们有任何产品歧义的机会。

　　在公司的《变更管理规程》中，原来规定的是“人、机、料、法、环发生重大变更时，应该以变更单的方式进行相关的申请和审批.....”，那什么是重大变更呢?如果不是重大变更怎么办?大家难免会产生不同的理解，轻则影响效率，重则造成品质事故。所以，我编制了一份“变更审批一览表”，召集大家，将所有可能会出现的变更内容全部列出，逐个定义，全部注明了处理方式。这样，什么歧义都没有了，剩下的就看执行了。

　　我认为品质是控制出来的，在过程中加强了品质巡检的力度，要求对过程中影响品质的因素进行检查和纠正。让所有的检验员去学习和理解品质影响因素，怕半年也不见得能搞定。就把能想到的影响因素全部列了出来，大概有80多条吧，编成巡检表，他们要做的只是在每个工序一条条的对过去，在相应的位置打“√”、“×”就行了，一周之内全都会了。

　　我们做的还可以再“细”一些!

　　在这儿只能把自己的一点儿经验总结出来，当然，想做好质量体系管理会有更多更好的思路，只要沉浸其中，一定会有所感悟。相信可以找到更适用于自己的方法。千万不要为应付拿证书、搞内审、过外审这些东西所迷惑，这只是一场“阴谋”，当你真正把体系运行与企业实际运转起来时，企业受益也就不远了。愿有志于体系管理的朋友越走越好!

　　我们做的还可以再“细”一些!

　　在这儿只能把自己的一点儿经验总结出来，当然，想做好质量体系管理会有更多更好的思路，只要沉浸其中，一定会有所感悟。相信可以找到更适用于自己的