中国药业的弊端究竟在哪里？——中国的药企有未来吗系列之二

作者：梁图真 个人职业网站：http://www.eybjmp.cn/lisrain.htm 写于2007-04-20晚

很多人都说中国药业存在着缺点和弊端,的确,中国药业存在着许多的缺点和弊端,但是哪一个是主要的，中国的药业缺乏资金、缺乏人才………，这些都是中国药业的缺点和弊端，但是我认为资金和硬件的缺乏实际上是可以慢慢进行的，可以通过努力不断提高的，我总共观察了7个不同类型的中国药业，同时结合我在其他方面了解到的情况，我得出了一个结论，这些各种类型的药业都存在着一个共同的弊病：人员跳槽率奇高和人员管理方面奇差，我在4家不同性质的医药企业都工作过一段时间，通过我的自身感受，我认为中国药业存在的最根本的弊端就是没有建立起团队精神，也就是说中国的药业人力资源管理上存在着极大的漏洞，形不成一个良好的团队精神，这是每一个药业都存在的问题，留不住人或者留住了人却出不了成绩。

    很多中国的药业都是这个样子，人员的跳槽率奇高，或者流动性、不稳定性太大，干不了半年一年的就跳槽走的十分普遍，而且即使留下来了，也未必留得住人心，员工仿佛都在等待机会随时准备离开，而药业也不在乎，我们就这待遇，你不服就走，人还不有的是吗？我这么大的公司又不少你一个。中国的药业不能不说是很需要人才也很看中人才，他们也极其愿意花高薪将人才挖来，但是他们犯的唯一的错误就是，他们只挖过了一个人才，却没有为这个人才提供必备的团队，现在的社会，每个人都是团队的一个组成的部分，脱离了团队，那他就什么也不是了，而企业以为只要把他挖过来，这是个人才，一定能为企业作出更大的贡献，这是大错而特错，他之所以能获得以前的成就，不仅仅是他一个人的功劳，还因为他的团队的其他人都在默默的支持他，用大家的话讲，就是他的运气很好而已，你只将他的人挖过来，却不为他准备一个适合他的团队或者不教他怎样适应新的团队，一个人的能力再强，也是孤掌难鸣，缚手缚脚，根本就无法融合进新的公司，怎么可能创造出成绩来？实际上，中国的人才单打独斗，论总体实力，哪一个也不比外企的人才差，但是组成一个部门或者形成一个整体之后，中国的药业可以说是漏洞百出，所以我认为中国药业的人员管理的第一个失误就是对个人的力量看的太重，忽视了团队的力量，而中国药企和外国药企的主要的差距就在于人员管理和团队精神上，而不是在资金和硬件上。当然我不否认资金和硬件对于中国药业的制约能力，只是我认为任何一个企业包括外企都是从无到有、从弱到强的发展起来的，都经历过一个资金和硬件设施不完善的阶段，而只要有了良好的人员管理制度和凝聚的团队精神，这些困难都是可以克服的。

    中国的企业第二个人力管理的漏洞就是宁可花钱挖人才，也决不靠自己培养人才，他们的观点：招一个人来把所有的东西都教给了他，然后他在跳槽一走，企业白白为竞争对手培养了一个人才，实际上，这是中国药业的一种短视，上升到国家利益上来说，无论你是为谁培养了人才，他们毕竟没有离开中国的药业，他们仍在为着中国的乃至世界的医药事业作着努力和贡献，这些高尚的咱们不谈；首先，企业高薪挖过来的人员的才能是在别的药业、别的团队共同合作下培养起来的，离开了他熟悉的团队和工作思路与方式，他未必适应你的团队的工作理念和思路，从这一点上来讲，你其实只是招来了一个以前作过这方面工作的人，相对于你的团队和企业而言，他仍然是一个新手，需要企业的培养，他能否适应企业为企业创造更大的价值，都是一个未知数，企业仍是在从头培养一个人才，只不过由于他有工作经验，因此培养起来可能稍微容易一些而已，一旦企业将他培养好了，作出了贡献，他再被别的公司高薪挖走，岂不是一样的得不偿失？而相对而言，在你的企业环境里成长起来的人员，已经很熟悉这个企业的团队和工作方式了，只要你的薪水和待遇开的不是过于的低，发展空间不是过于的限制，经你培养起来的员工是极愿意留下来为你的企业继续工作的。

    而中国的大部分药企都算不开这笔帐，首先他们对于中级人才极不重视，高级的人才是指经理和高层主管以上的人员，中国的药企对他们是十分的慷慨，而中级人才是指年龄在35岁以下，有过几年工作经验，着手于实际工作，可以独立从事一个课题的研究或者一个项目的工作，担任部门经理、部门主管或科室骨干的这些人，他们尽管不向高级人才那样重要，但是他们从事的才是真正的实际工作，从科研到生产销售第一线，而且他们好钻研，知道的知识和学习的能力和精力远大于刚毕业的学生和高级人才，因为他们有经验，知道该学什么、怎么学，更重要的是他们有紧迫感，只有他们知道不学习，就会被淘汰，实际上他们才是中国药企生存和发展的主力军，而中国的药企目前对他们的重视是十分不够的，他们总认为一个高级人才可以决定一切，而实际上，高级人才大都迈向了管理层，他们更多的倾向于指导和安排，而缺乏工作经验的毕业生或新手是领会不到或者是根本不明白领导的安排和指导的，这就是中国药企科研生产销售脱节的基本原因，因为缺少中间的一环，一方面高层的领导心知肚明如何做如何发展，但苦于没有时间做只能安排和指导，而下级的不熟练的人员看不到大局，领会不到意思，不明白怎么做或尽做无用功，也有的药厂有中级人才，于是出现了所有的领导都安排工作给他，他整天累的要死，两头兼顾，而别的人闲的要命，还一样待遇，久而久之，中级人才也心灰意冷，只有跳槽一途了。

    第二、中国的药企在人员管理上缺乏一套行之有效的培养方案，大部分的培养计划和授课考核都是表面文章，我负责人员考核时，是发两份题，一份是考试题，一份是答案，让他们抄，糊弄一下领导，中国药企的培训怎么说呢？太假，而实际上，不同的部门培训的方式和考核方式应该是完全不一样的，我在一家公司工作时，就是一位部门主管在上面讲05版的药典，下面的人力部、新药部、生产部、销售部、物流部。。。。各个部门全都在底下听，有些压根就不是医药专业的，从事的工作也与药典一点联系没有，有的连药典是什么都不知道，所以睡觉聊天、看书看报自然就无可厚非了，真正的培训应该是因人而异，因部门而异，因工作性质而异，因工作要求而异的，通过培训部牵头，各部门各自培训或集中培训，而且重要的是要让员工自愿来学，要让员工明白不学习就会被企业淘汰才行。

    第三、中国药企的人力配置层次没有掌握好，一个真正的部门的人员层次应该是1：4：2的模式，即高级人才和中级人才的比例是1：4，而新手是中级人才的一半，他的好处在于一个领导安排的任务由有工作经验的人员来完成，工作效率和工作速度很高，而新手向老手学习，利于企业的可持续发展，这样的比例既不会使工作脱节，而且又可以使新手得到学习，而且这样的工作模式是最稳固的工作模式，可以承受跳槽的突发事件的压力，但是大部分的药企根本做不到这一点，例如我辞职时，由于工作任务太多，一直到我离开公司一个多月了，原单位还打电话问我以前的工作任务。导致中国药企人力配置层次的混乱，尽管有外企大量吸收人才的原因（诸君要是经常登陆一些求职招聘网站，就不难发现，外企真正感兴趣的人才，恰恰是部门主管或骨干级的中级人才，因为第一他们知道学习，有进取心，二他们有工作经验，比较容易培养，三、这种方式可以掐断中国药企持续发展的命脉），但是中国药企的自身因素才是最主要的原因，因为他们不愿培养新手，又不重视中级人才，导致了中国的中等人才的缺乏和流失，到了最后，结果是搬起石头砸自己的脚。

    第四、中国药企的奖励措施和薪金待遇管理的混乱，就我接触的几个公司，没有一个主动为员工涨过薪水的，进公司时怎么谈的，就这价，你的工作再努力，项目完成的再多，一个样，而且没有真正意义的奖金或者浮动工资，你的工作能力和培训待遇等也是一团散沙，根本没有形成一个有机的整体，真正正规的管理模式应该是首先每6个月进行一次考核（时间可以依企业的发展规定），就严格按照你的工作量乘以工作难度，这是人力资源部的事情，整个考评过程必须不影响员工的正常工作，而且你的考评必须准确，所以真正的药企人力资源应该既熟悉药业又了解人力资源才行，一旦考核成绩优秀，提升薪水或职位或奖金，成绩不合格的，根据本人要求或征询意见，进行培训，降低薪水和奖金，但薪水和奖金不得低于一定的限度，直到将其培训合格或者将他培训烦了跳槽离开公司为止，有些外企就是这么干的，外企是很少解雇人的，进了我的公司那么公司就希望你能为我服务一生，大家是一个整体，共同来完成这项事业，即使你走，也是因为你不适应公司或达不到公司的要求而自动离开的，对公司而言不仅不是损失还是好事，这就是外企和中国药企人员管理最大的不同，外企很少因为薪水和发展空间的原因而跳槽的。

    所有的不利因素最终导致了一个结果，那就是中国的药企和外国药企相比，团队精神太差，凝聚力太低，试想一个人员频繁挑槽流动频繁的部门能够完成工作吗？整天恐怕都是在交接工作呢，我遇到的中国药企最大的怪事就是一个新药的上报资料完成时，上面的大部分人早就不在公司了，而一个二期临床的试验监察，竟是四个不同时期的临床监察员作的，结果到了最后，整个资料被整的胡里糊涂，任谁拿过来实验报告，都看不明白，而医生就曾不解的问我的同事（他是第五位临床监察员），你们以前的那个临床监察员呢？你们一个二期至于换这么多人干吗？适当的人员流动对公司并不是一件坏事，但是如此频繁的、尤其是中等人才的跳槽和流失实在是中国药企的巨大损失，外国的药企的人员是十分稳定的，所以他们每个部门之间的人员品性和能力方面都是十分的熟悉，很容易形成一个整体，而且他们的薪水大体上都相差的不是很多，即使是高工资，能力和成绩摆在那里，别人也并不十分的眼红，而且每个人的起点工资都很高，并不很制约团队精神的建立，成为一个整体，每个人都有自己的目标和定位，企业的凝聚力就变的很强，因为大家都不是单纯的为自己做事，而是为了部门的集体，为了公司的利益。而中国的药企，有的时候搞个课题就要断断续续的来三拨人完成（来了的又走的），哪个主管能受的了，好不容易了解了员工的个性和能力，叭，走了，好，课题停下来，再招人，招来了，再适应，叭，又走了，。。。。。周而复始，反反复复，主管的压力不断增大，好，我也走，结果药业陪了夫人又折兵，别说建立团队精神了，能稳定下一个团队都很难，就算稳定了，也不过是像药剂的软材，捏之成团，触之即散。

    实际上每个企业的老总（不但是药企）都知道也意识到要形成团队精神，但是一味的照搬外企的管理模式，或者只作表面文章，一点用也没有反而会害垮企业，我认为中国药企的人员管理要发展，有三点是很重要的，第一、人并不是越多越好，而是越适合需要越好；二、招一个熟练的人员或者培养一个熟练的员工使他为你工作一生要比你高薪挖过来的十个人或者招聘十个生手而不培养更划的来；三、珍惜你每一个招收到的员工，招收到一个员工只是一个简单的开始，如何让他创造价值，并且创造了价值又如何让他稳定的为公司服务才是你招收他的根本目的，所以外企轻易是不招人的，即使招人也要经过多轮面试，证明你真的是公司需要的人，但是一旦公司认定了你，那公司就希望你为他工作一辈子，即使你不适合，也一定要把你培养成公司所需要的人，除非你受不了自己想离开。

作者：梁图真 摘自名片山东网

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