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A --电源保护方案提供商 B --A产品代理商 C --重要客户（与A有全球供货协议） D-- A的上游供应商 C在中国有一项重要工程，经招投标确定B提供的A公司的解决方案中标，并确定在A公司的解决方案中必须为D公司的电池产品。 合同关系为B与C签订供货协定，B因为与A是长期合作代理直接将C的合同转到A方执行。A公司负责提供整体解决方案的实施，包括从D处购买产品一并打包。在交期的承诺方面B与C协定为23周，A公司由与B签订合同之日起确定关键路径，最早能于26周交货，于是承诺给B26周交货。B公司老总能力比较强，能在一定程度上影响客户，于是觉得26周还在可掌控之内，不过这也是最迟交货时间，再迟他就不能控制了。 合同签订后，你是A公司任命的该项目负责人。拿到项目后，你发现其他都好掌握，唯独D的交期在合同签订之前没有确认（过去通常的情况是拿到B的合同后，做完所有的技术方面审核确认后再向D订货，谈交期。），而且D公司在两个月前由于公司内部原因以及市场原因对产品进行了提价与延长交货期。这时你发现，就目前的状况来讲D的交期决定着你的最终交货期（关键路径改变）。于是你立即和D公司取得联系，并迅速签订了供货协议，但D承诺的最早交货期还是比A承诺给B的交期要晚3周为29周。 在这种情况下，你作为项目负责人立即将现状反应给B公司老总，希望他能在C处斡旋，争取到额外的3周宽限期。但是结果却不如所料，情况变得更糟。C公司该项目负责人言词很强硬的告诉B公司老总，这是C公司相当重要的一个项目，B如果这次不能及时交货将会影响到后续项目的合作，并会严格执行合同条款对B进行交期延迟罚款。B老总很难承受来自C方的压力，于是将C方的抱怨直接转到A方，声称将会把C对他的所有惩罚条款转给A方（注：A与B合同并没有惩罚条款，但有长期的合作）。 至此，请给A方项目负责人提供项目管理的解决方法，并讨论A方项目负责人在接到项目后怎么做能避免此类问题？ 作者：彭旺飞，PMP，欣旋项目管理论坛版主，从事多年制造行业项目管理，拥有丰富的项目管理经验 本文出自欣旋项目管理论坛，详情及相关评论请参见， http://bbs.shxinxuan.cn/viewthread.php?tid=625
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