山特电子（深圳）有限公司（简称：山特电子），是一家生产不间断电源的高科技企业。以自有品牌SANTAK行销大陆内销市场，其资本额由原设立的100万人民币扩充至目前5亿人民币之规模，目前于大陆设有8家分公司，并拥有100多家经销商。随着国内经济的持续高速增长,山特的产能规模、销售规模和营业利润都随之不断攀升。其自有品牌SANTAK高踞中国大陆市场第一位，显见山特产品品质及品牌形象已得到客户的认同。随着企业的高速成长，山特的研发机构规模也急剧发展壮大，目前已近300余人。在开发自有品牌的不间断电源产品的同时，依托自身强大的研发能力为国际知名的企业开发顶尖的电源产品。

　　随着中国经济的高速成长，国内各行各业对电力稳定的需求渴望之至，山特电子既面对前所未有的历史发展机遇，又面临着来自APC、Powerware、Emerson等国际知名企业的激烈竞争，同时国内新兴企业也在穷追猛赶。怎样才能把握市场机遇，在与国际巨头与国内新军的前堵后追中，继续保持国内领先地位，并进入到国际市场上与竞争对手一拼高下并立于不败，最终建立起山特电子在全球市场的牢固地位，这些都对山特电子的产品研发能力提出了巨大挑战，山特电子迫切需要通过提升研发水平来提高核心竞争力。

　　通过对多家研发管理咨询机构的考察，考虑到汉捷咨询在研发管理咨询方面的专业性、顾问团队的咨询能力和50余家企业的咨询实践经验，山特电子最终决定聘请汉捷作为研发管理咨询的合作伙伴，为山特电子引入国际优秀的研发管理思想，并帮助建立一流的研发体系和研发团队。

　　整个项目共分为两期执行。05年初，山特电子与汉捷咨询签订了第一期辅导合作协议。在深入了解和分析山特电子发展战略和管理现状的基础上，汉捷顾问组与山特电子项目组一道设计出了基于集成产品开发（IPD）思想的研发管理体系。山特电子对本阶段的工作表示高度满意，因此又启动了第二期推行实施项目，计划通过1年半时间，在山特电子及其相关研发机构共四个研发组织内部全面推行新的研发管理体系，为企业的高速成长奠定坚实的基础。

　　到目前为止，在山特电子内部的推行工作正如火如荼。在汉捷顾问组和山特推行组的紧密配合下，试点项目正按照新的体系顺利推进。

二、山特电子研发管理体系存在的问题

　　经过详细调研，汉捷顾问组发现，山特电子研发管理体系主要存在以下问题：

　　1、 缺乏贯穿产品开发全过程的主流程。在具体开发项目前，对于产品的市场定位、产品需求的挖掘、设计方案的选择等考虑甚少，缺乏有效的机制来捕获可生产性、可维护性、可采购性要求。导致产品开发过程需求变更，设计变更频繁，开发进度严重推迟，产品开发周期高居不下。

　　2、 产品开发过程的关键活动和关键事件未明确定义，无法有效指导各层次开发人员。研发人员的表现基本依赖于个人能力，无法保证产品开发的一致性，产品开发成功的概率较低也不稳定。

　　3、 缺乏高效的研发项目管理体系。项目计划管理较粗略，计划执行效果较差，缺乏有效的项目沟通和协调机制。各职能领域的研发人员各自为政，研发部门以外的人员以为研发只是研发部内部的事情，研发工作与其无关。项目管理无法深入到非研发职能领域内，导致其他如采购、生产、客户等人员无法及时获取和反馈项目状态，因此项目经理也无法对项目涉及的方方面面进行统一的协调和监控。

　　4、 产品开发缺乏规划，开发人员全部埋头于具体的产品开发，被动响应市场需求，产品开发缺乏长远考虑和主动性，产品开发缺乏优先排序，不能及时甄别出有潜力的项目，从而失去了一些很好的市场机会，而一些价值不高的项目又占用了太多的研发资源，总的来说，研发资源配置效率不高。

　　5、 产品开发经验教训不能以有序的方式被收集、整理、使用。十余年的开发经验没有有效传承，导致产品开发总是“万丈高楼平地起”。

三、山特电子IPD解决方案

　　针对山特电子研发管理方面面临的问题，汉捷顾问组建议山特电子引入业界大获成功的集成产品开发（IPD）思想模式，设计及实施规范的研发管理体系：加强研发规划能力，建立研发的组织结构及业务流程，建立高效的研发项目管理体系，在推行新体系的过程中，推动研发文化的形成，从而系统解决研发管理方面面临的问题。主要由以下几个方面的内容组成：

1、 产品开发流程

　　◆ 建立规范、一致、高效的产品开发流程，根据产品特点裁减为新机种开发、衍生机种开发流程，并设立相应的控制点。
　　◆ 建立跨部门的产品开发团队（PDT）及其运作机制。纳入财务、采购、生产、客服、品保、销售等部门的相关人员参与产品开发，并形成产品开发核心团队和外围团队，共同为产品开发市场成功负责。
　　◆ 建立业务决策评审机制。成立跨部门的产品决策委员会，在产品开发过程的关键点处进行业务决策评审，以保证产品被正确的立项，被适时地终止或者调整方向。
　　◆ 建立规范高效的技术评审机制。通过有效的技术评审来保证技术解决方案的正确，保证产品质量。
　　◆ 定义产品开发过程关键活动与关键控制点的交付件模板，以提高开发人员的工作效率和交付质量。
　　◆ 建立需求/设计变更控制流程，加强变更管理，减少变更的随意性和不可控性。
　　◆ 建立文档管理和知识管理流程，将个人能力转化为组织能力。

2、 研发项目管理体系

　　◆ 建立项目管理制度。规定项目团队的组建方式、沟通方式、质量保证机制、风险管理机制等等。
　　◆ 制定跨部门的、端到端的计划模式。并基于计划控制的需要，建立计划分层分级体系。
　　◆ 建立计划模板、周/月度/阶段报告模板等等，提高计划控制的效率。

3、 推行实施
　　◆ 通过培训、培训、再培训，加强山特电子对集成产品开发（IPD）的认识与理解
　　◆ 通过培训、培训、再培训，让所有员工了解山特电子新的研发管理体系，熟悉新流程、项目管理制度、团队运作模式等等
　　◆ 通过黑板报、电子BBS、专题活动、电子刊物等形式在山特电子内部宣传新思想、新体系，并以此引导建立优秀的企业研发文化
　　◆ 合理的选择试点项目，通过实际运行新体系，来发现新流程的改进点，并在此过程中培养和草锻炼一批熟悉新体系的人员，为体系的全面推行奠定基础。

四、项目效果

　　目前，山特电子新的研发体系正在逐步得到切实的推行，尽管推行的时间还不长，但已带来如下一些变化：

1、 产品开发规划性加强

　　公司管理高层承担起立项、发布、生命周期终止等业务决策，确保产品开发的方向符合公司整体业务战略；正在逐步建立产品线路标规划，加强产品立项的市场定位分析，保证“做正确的事情”。

2、 产品开发流程更为规范、顺畅，项目管理水平大大提高

　　各级产品工程师/各职能部门建立起端到端的、市场导向的产品开发流程意识，明确了各自在产品开发中的职责。在试点项目的开发过程中，一次Layout(布线)成功，减少了返工的次数，大大降低了开发成本，缩短了上市周期。

　　加强公司项目的管道管理，提高了研发资源配置效率，在战略产品和利润产品之间进行有效平衡。有效的保证了公司“正确的做事”。

3、 理顺了产品决策和开发团队的运作机制

　　组建了跨部门的产品管理团队和产品开发团队，共同为产品开发的成功负责；

4、 技术积累增加

　　 目前，山特电子已经建立起初步的公用技术库和研发经验库；将产品开发和技术开发分开管理。

五、下一步工作

　　在山特推行组和汉捷咨询的密切配合下，保持对试点项目的密切跟踪，并在里程碑点对新体系进行系统优化升级；基于其它研发组织的研发管理现状，对新体系进行针对性审视，为新体系在这些组织的推行做好准备。

　　我们相信，在双方紧密合作下，基于IPD的研发管理体系必将在山特生根发芽，开花结果，为实现山特业务战略目标奠定坚实的基础。

据偶所知， 要玩IPD， 需要的不仅是流程， 还需要人员多， 精力够， 每个部门够专业， 老板有恒心。