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前几天到一个朋友承接的贵州二级公路工程考察。去之前，朋友告诉我，他是项目的大股东，但没有直接管理该项目，主要由几个小股东管理。现在工程进度慢，质量差，老是被业主批评。但看起来项目部的人都比较努力，就是做不好，不知道问题在哪里。

我在那里呆了一周。我看到：

1、有一个负责人，但我不知道项目经理是谁？但看起来他也不能管理所有项目上的事情，没有终极裁决权。

2、核心管理者有几个，但和现场管理人员之间明显脱节。上下的交流不顺畅。

3、没有固定的会议。

4、项目部的施工员在亲自管理工人、指挥挖机和渣车等。

5、资料不齐，与进度不符，差影像资料。

通过观察，我总结出几个方面的问题，是我们以后要避免的：

1、组织机构设置缺陷：没有形成有效的组织，连谁说了算这个最基本的问题都没有解决。项目上的几个股东各管一块，没有人去整合。做为大股东在这个问题上是犯了错的。

2、商务模式设计缺陷：由施工员直接管工人希望降低成本，而不是采取劳务分包、专业分包的模式，导致项目资金紧张、人员紧张，资金能力、管理能力与选择的商务模式完全不匹配。

3、质量问题用数量来解决：施工员能力低下，为了节约成本大量使用一、两年经验甚至应届生。这类员工态度较好——听话，但不能产生绩效，结果就是费了力不讨好。

4、日常工作管理不力：这么大一个项目，平时没有日常性的会议制度，也没有每晚的碰头会，很多工作都缺乏预见性。都是想起来马上安排但没有提前去思考。

5、管理人员错位：一个是身份错位——用股东的身份参与管理，而不是做自己岗位相符的事情。再就是职责错位，项目经理做施工员、材料员的事，施工员做工人的事。

还是那句话，专业的人做专业的事情。一个项目要做好，要实现利润，管理的作用勿用置疑。一个团队，项目经理是核心，投Z人的项目治理能力同样重要。