客户想要的价值主张是商业模式存在的前提。不过，仅仅通过伟大的价值主张越来越难以获得竞争优势。往往这只是给你争取到了竞争的权利而已。你需要通过优秀的商业模式来创造一条护城河来保护你的业务。强健的商业模式必然采用了一种或多种商业模式套路来形成难以攻破的竞争优势。

保持和竞争对手的长期差异日益困难，但如果你能设计出比竞争对手更牛的商业模式就不一样了。这篇文章我会提供7种提升商业模式的套路。

一、切换成本

问问你自己，你的客户要切换到其他公司的服务有多困难或者成本有多高昂？

Nespresso就是个切换成本的很好实例。Nespresso向企业和家庭主妇售卖咖啡机和咖啡豆。一旦你买了一台机器，Nespresso就知道你一定会回来买咖啡豆。事实上，直到2011年它的一些专利过期之前，你只能将Nespresso咖啡豆放进Nespresso咖啡机中。客户被锁定，并且不能切换到竞争对手那里，除非他们想买另一台机器。

其他例子：苹果 iPod（直到Spotify这种流订阅流行起来之前），游戏控制台、剃须刀片、打印机和墨盒。

行动起来：你能提高客户的切换成本吗？（当然是在不惹恼他们的情况下）

二、持续收入

问问你自己，是否业务的每笔销售都需要新的工作量，或者是否形成了（自动的）后续销售和收入？

你可能不知道，你购买的很多东西都会导致后续销售。一旦Amazon卖给你了一台Kindle，他们就知道，你会回来购买后续的内容、产品或电子书。

其他例子：更经典的循环收入的例子是报刊杂志的订阅（这是个濒危物种）。在软件企业中，我们正在寻求一种从交易性许可售卖向月费或年费订购模型的转变。

使用循环收入的商业模式的特点在于，通常回报要比最初的销售或客户获取成本要高。在交易性业务中，每笔销售都需要新的、甚至是昂贵的付出。

如果你感兴趣更多的例子，看看某些组织如何将循环收入内嵌到他们的商业模式之中，请关注商趣网哦。

行动起来：你能提升你的循环收入吗？是否有可能进一步完全替代交易性收入？

三、赚钱 vs 花钱

问问你自己，是否你会在花钱之前赚钱？在产生生产和向客户交付价值主张的成本之前，你是否产生了收入？

Dell在20世纪90年代采用了这种商业模式机制，并对PC制造与销售的商业模式进行了革命。传统上，PC制造商会生产PC（并产生制造成本），然后通过经销商进行售卖。 PC会在货架上等待，同时不断丧失价值。在这种模式下，PC制造商需要过很长时间才能获得很少的收入。

Dell将这种模式进行了转变，它直接向顾客售卖，并且在PC售卖之后才进行基本组装。它们完善了准时化生产实践来保证销售与交付之间的时间尽可能短。与传统的商业模式不同，Dell在赚钱之前不必花很多钱，并且他们还降低了库存贬值的风险。

行动起来：在你花钱之前，你能赚到更多吗？

四、颠覆性的成本结构

问问你自己你的成本结构是否与众不同或者比你的竞争对手更好？

这正是Nike发明了Flyknit跑鞋技术时所达到的成就。在Flyknit之前，跑鞋都是在小生产作坊中用30-40片面料缝制而成的，这是一种劳动密集且成本高昂的工作。Nike之后发明了现在所谓的“微精密工程”。在这个过程中，一款软件只会一台缝纫机在一整块面料商进行缝合。这种新技术将劳动成本降到了最低，并最终降低了低成本制造地区的运输成本。现在，这些鞋可以在更接近售卖市场的地点进行生产。锦上添花？Nike的Flyknit谢不仅造价低廉，而且远比竞争对手的鞋更轻便！

其他例子: Bharti Airtel，第一位敢于外包其全部网络的电信运营商，并因此将成本支出从昂贵的网络基础设施转换到了可变成本上。在相同的领域中，Skype通过提供免费电话颠覆了市场，因为其基于软件的商业模式根本不用担心网络成本。

行动起来：你能够彻底改变你的成本结构吗（而不仅仅是削减成本）？你知道那些采用成本结构截然不同并可能颠覆你的商业模式的潜在竞争对手吗？

五、让其他人去做事情

问问你自己你的商业模式要花多少钱才能够让客户或者让第三方（免费）为你创造价值？

在20世纪五六十年代，特百惠（Tupperware）能够将狂热的家庭主妇（他们的目标客户）变成强大的直销渠道。这家厨房用品公司利用这些客户进行口碑传播，并在著名的特百惠派对上来销售他们著名的塑料容器给其他主妇。这一策略在没有产生雇佣销售和营销人员的成本的同时，快速提升了特百惠的收入。

其他例子：Facebook的商业模式对其用户内容的依赖远超过其他任何事情。事实上，十多亿人的强大劳动力在免费为这家公司工作，他们会发布消息、图片和其他内容。没有这一活动，这家公司基本上不值什么钱。企业让客户做很多工作的另一个很好的例子就是宜家（IKEA）。客户（或多或少地喜欢）购买并组装家具，这原本是家具制造商要做的一项工作。信用卡公司也是个例子。在他们的商业模式中，商户和购物者做了很多工作，而信用卡机构则专心运营交易平台。

行动起来：你能让别人为你做更多工作吗？

六、规模化能力

问问你自己，在无障碍（比如基础设施、客户支持等）的情况下，你能够多快速并轻松地增长你的商业模式？

相较那些需要持续调整的商业模式，已经准备好应对客户需求激增（或者通过刚需产生更好结果）的商业模式具有明显优势。比如优步（Uber），这是一款将出租车司机与寻求打车的人进行连接的应用。无论加入平台的客户数是5000还是50000，Uber的商业模式并不需要多少重新配置。更胜一筹的是，出租司机和打车人越多，Uber的价值主张就会越有吸引力，因为客户和司机会有更多的选择。

其他例子：诚然，数字平台是一种最具规模能力的商业模式。WhatsApp在以几十亿卖给Facebook之前，以60名雇员服务了4亿用户。但是尸体商业模式也可能变得更具规模化能力。在麦当劳等采用特许经营方式进行规模化的公司出现之前，餐饮企业规模化能力并不强。许可通常是一种极具规模化能力的商业模式，能够运用于许多不同的商业模式。比如迪士尼的商业模式也是可规模化，如果你对此感兴趣，请关注我们的公众号并留意后续文章。

行动起来：你可以怎样让你的商业模式更具规模化能力？

七、竞争保护

问问你自己你的商业模式能够多大程度上在竞争中保护你？

最后这一点集各方面于一体，它汇集了你所掌握的所有商业模式套路来保护你免受竞争对手的影响。比如，苹果是一家全球领先的智能手机制造商。但他们的产品根本不做手机；实际上，你可以认为这里生产出了更牛的智能手机。但是苹果的商业模式周围环绕着护城河，其他人极难跨越这道屏障。比如，苹果有无数的软件开发人员，提供了数以百万的寻找受众的APP，而苹果的应用商店将这些软件开发人员与iOS用户连接到了一起。这是一种很难复制的生态系统，而不是一种技术。即时拥有再好的技术，也很难获得市场份额。只有Google借助其Android操作系统才得以创建出有竞争力的生态系统。

其他例子：Amazon Web Services为B2B客户提供了极具竞争性的Web IT基础设施，因为其商业模式与其电商业务能协同在一起。

行动起来：你能够重新设计你的商业模式为其创建护城河吗？你能更好地解决上面的其他问题吗？