这位同事家里的宽带包年到期了。同样的带宽，以前用的服务商还是原来的报价，即每年1080元，而另一个试图抢占市场的服务商给出的报价是730元两年。这位同事，和小区其他住户做出了同样的选择，更换服务商。原服务商得知他们更换网络后，要求他们退回提供的终端服务器。

　　同事在退服务器时，和他们的工作人员聊起了更换业务的事。工作人员承认，他们清楚市场被抢了，但是，仍然拒绝降价，原因是，他们的价格是统一制定的，而且有700万用户，一旦降价，损失巨大。工作人员还说，他们公司为了加大力度开辟市场，给每名营业员都制定了详细的考核指标，而新开户数，更是最最重要的指标。

　　同事询问，他们的指标完成情况如何?

　　这位工作人员回答，糟透了，连10%都完不成，恨死绩效考核了，也恨死HR部那些吃闲饭的人了。

　　至于这家通信服务商是否应该降价以赢回客户，并不属于我们考虑的范畴。我对上这则故事感兴趣，完全是因为它是诠释HR工作与企业战略之间关系的最好案例。很多HR都认为自己的工作与企业战略关系不大。企业战略，纯粹属于“肉食者谋之”的范畴，而我们HR只需做好自己的分内之事即可。然而，上面的故事则告诉我们，战略错了，绩效考核即使是对的，也可能产生相反的作用。而HR，更有可能为战略失策背黑锅。

　　一般情况下，HR部门都是根据企业战略目标，层层分解，最终为各个岗位确定绩效目标的。至于战略规划与目标确定的是否合理，则不属于HR管理的范畴。可是，如上面故事所讲，当一家企业在与竞争对手的竞争中，战略失当，那么，再按照这个失策的战略层层设定绩效指标时，问题接踵而至，基层员工抱怨连天也就不奇怪了。其实，也就因为这是一家国有企业，如果换成私企很多一线员工离职都是必然的。当然，如果是私企，也不会眼看着自己的客户流失，而无动于衷。

　　在一个企业中，如果少部分员工完不成绩效指标，通常考虑通过培训比如行动学习绩效提升此类的，或者加大奖惩力度来推动绩效的提升;如果大部分员工都完不成绩效指标，就需要慎重地考虑绩效指标设计的问题了;如果全部员工都完不成绩效指标，而且相差甚远，是不是该考虑调整企业战略了呢?

　　战略，其实离HR并不遥远。