(1)员工行为转变，优化学习成果

行动学习帮助员工提高目标感，增强员工活力及精力，提升决策质量和执行效率，废除传统知识单方接收学习模式，加强“询问”与“促动(Facilitation)”的学习连接，优化学习的成果。

(2)发展或重塑领导人

让员工在行动学习中通过集中专题研讨会和为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动，提高参与者的领导能力和解决问题的能力。

(3)团队能力整体提升

熟练应用行动学习技术来进行学习、会议与研讨，团队成员能建立起良好的互动关系，团队实现目标和远景的能量整体提升。

(4)重塑组织文化

解决企业自身的战略或运营问题，其大规模的应用能够用来重塑整个企业的经营方式和组织文化。

河南行动学习研究院在组织企业引入绩效导向的行动学习项目时，通常以组织绩效突破为载体，同时能促进团队学习与发展，是非常典型的行动学习项目。其开展过程一般分为七个步骤——选择课题、建立小组、启动项目、研讨问题、执行计划、复盘评估、固化分享。

一、选择课题：发起项目，聚焦难点

行动学习的标志性特征就在于围绕组织难题的突破展开，所以选题是关键。选题阶段需完成六项任务。

1、发起倡议

行动学习倡议通常由发起人在组织核心团队中以动员会的形式发起，其目的是在组织内凝聚广泛共识，为行动学习的推动积蓄力量。动员会可以邀请资深促动师分享行动学习的基本原理和成功案例，让组织核心层了解行动学习的基本概念和实施方式，认识行动学习项目对组织发展的重要价值和意义，并对可能投入的资源和提供的支持作心理准备。

2、确定召集人

发起人选定并委任行动学习召集人，明确召集人在行动学习项目推动期间需要承担的职责，以及相关人员需要给予的支持配合。

3、确定促动师

组织在引进行动学习初期，建议聘请外部专业促动师;当行动学习得以广泛开展后，应加大内部促动师的培养力度，同时可在外部促动师的指导下，转入自主实施;当组织成员具备一定的促动技能后，可采用自我促动模式。

促动师在行动学习项目实施过程中扮演着非常重要的角色，是行动学习成功实施的关键。促动师是行动学习的灵魂人物，是行动学习的设计专家。

4、征集问题

由行动学习召集人按照发起人的项目意图，界定问题范围，向相关人员征集行动学习问题。提出问题的人被称为“问题所有者”，发起人的职务要高于问题所有者，以便于课题推进。

5、准备候选问题

候选问题既可以是需要几个月时间才能解决的、重要且复杂的问题，也可以是经过一次工作坊就能快速解决的、复杂度相对较低但紧急程度较高的问题。其通常与战略、运营、人才、管理、市场营销、客户关系等密切相关，如：

(1)公司战略方向：项目要解决的问题，必须需要匹配公司战略方向，无论是现有战略的落实，还是未来战略方向的可行性探讨。问题必须是真实的，避免空谈和纯理论研究。即使是可行性研究方案，也必须在项目目标中涵盖试点实践计划和项目转交落地计划。

(2)目标岗位胜任能力：行动学习的选题，建议与学员未来的目标发展职级或岗位相关联。从中选择其可能面临的难题与挑战作为行动学习题目，借此来锻炼和考察其胜任未来岗位的能力和潜力。

(3)项目交付难度：行动学习选题中，要考虑问题本身的范围和交付难度。建议选择项目目标清楚，但是解决方法不清楚的绩效突破议题。尽量避免纯粹日常执行议题选择。

(4)项目周期和时间：行动学习周期通常为3-12月不等，在选题中也要充分考虑在项目周期内交付成果的可能性。对于项目周期较短的行动学习项目，建议选择可产出交付成果的项目，或者设定阶段性项目目标并获得领导认可。

6、收集并评估问题，确定课题

问题的评估选择对行动学习非常重要，课题可以由发起人在候选问题中直接指定，也可以经发起人、召集人、促动师和问题所有者共同评估后确定。以下是常用的行动学习问题评估标准，要确保选定的问题平均得分不低于4分，单项得分不低于3分。

(1)组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义;

(2)参与面广，有助于提高个人与组织能力;

(3)问题的解决过程可以提供学习机会

(4)需要持续性解决

(5)问题没有现成答案

(6)方法和成果可在组织内分享

(7)成员有权针对问题采取行动

二、建立小组：选择人员，确定周期

小组是行动学习解决问题的主体，也是被发展的对象。选定课题后，就要组建行动学习小组，确定项目周期。

1、确定候选人名单

由召集人和问题所有者，根据问题类型拟定15～20人的候选人名单。

人力资源部可介入小组成员的选择过程，以便通过行动学习实现人力资源开发的目的。

2、候选人资质评估

促动师、召集人、问题所有者共同对小组成员进行资质评估，资质评估可参照以下标准，合格的小组成员平均得分应不低于4分，单项得分低于3分的不能超过3项。

1、关注行动学习的问题并对解决问题作出了承诺;

2、对问题有一定的认知和理解，对解决问题可以有一定的贡献;

3、具有落实行动学习方案的能力和决心;

4、具有个人学习与发展以及帮助他人学习与发展的强烈愿望;

5、具备倾听和反思能力、自我质疑和质疑他人的能力;

6、心态开放，有向小组其他成员学习的愿望;

7、花时间参加行动学习对日常工作影响不大;

8、现在或过去的职务、资历及经验对解决问题有帮助。

3、候选人多样性评估

促动师、召集人、问题所有者需要将候选人组合成2～3个小组，并评估小组构成多样性，选出最具多样性的组合。小组构成多样性评估标准如下：

1、专业背景多样性：小组包括解决问题所需的不同专业背景的成员;

2、学习风格多样性：实干、反思、创新、理论各类风格的丰富性;

3、组织来源多样性：来自于课题相关的不同部门，不同职能;

4、社会属性多样性：性别、年龄具有差异性和互补性。

4、确定小组成员名单

召集人同候选小组成员及其上司沟通，以考察候选人是否能够保证时间，是否关心行动学习的问题，是否具有参与热情，最终确定6～8人的小组成员名单。

5、指定组长

召集人、问题所有者指定小组中合适的人员为行动学习小组组长。

6、确定项目周期

依据问题的类型、难度，小组成员的知识储备等确定行动学习项目周期。

项目周期的设计应遵循4个要点。

(1)项目持续时间要符合课题需要 根据行动学习问题的复杂性和紧迫性，整个行动学习从启动到结束的持续时间，一般为几天到12个月不等。召集人要尽可能确保时间充足，否则将导致问题解决和学习不充分、走过场。具体安排上，尽量少占用休息时间，避免引起小组成员抵触。

(2)小组会议时长要适中 行动学习期间，每场小组研讨会最理想的时间是4小时左右，这样最能发挥成员的创造力。如果项目复杂，可以持续更长的时间，但最好不超过两天，避免成员过分疲劳，影响效果。

(3)小组会议频率要张弛有度 研讨会频率一般从每天1次到每月1次，不能少于每月1次，否则成员会花大量时间回顾前一次研讨的内容;除了问题特别紧急的情况，一般也不建议每天1次，会导致行动和反思的时间不够充分。从长期实践来看，每周1次是比较理想的频率。

(4)集中会议时间和频率要节奏适当 这是指多个小组集中学习、相互分享和汇报的时间和频率，一个典型的行动学习项目一般会集中4次，共10天时间。

三、启动项目：澄清课题，凝聚共识

好的开始是成功的一半。行动学习启动会的召开意味着整个项目正式拉开帷幕。启动会在项目顺利推进中发挥着重要作用，需把控好七个环节。

1、启动会准备

召集人与促动师、发起人确认启动会具体时间，并通知问题所有者和学员参加。

2、行动学习动员

发起人进行动员讲话，强调项目的重要价值和意义，激励行动学习小组全情投入。

3、签订三方承诺

问题所有者向小组成员阐述问题背景及解决问题的积极意义，并承诺将实施小组成员的最终解决方案。问题所有者的承诺非常关键，将直接影响小组成员的投入度。问题所有者、小组成员和促动师要签订三方承诺协议，小组成员签订行动学习契约，并庄严宣誓承诺。

4、行动学习理论、促动技能学习

促动师向小组成员介绍行动学习原理、要素、过程及研讨工具，小组成员围绕课题学习并实践促动技能。

5、澄清问题

要解决问题首先就要澄清问题。课题所有者最初提出的问题很有可能并不是真正要解决的问题，所以在解决问题前，需要和课题所有者进行确认，确保课题的起步方向正确。

6、学习解决问题过程工具

就解决问题过程而言，无论什么问题，都跳不出“澄清问题，设定目标，提出对策，制定行动计划，推进行动，复盘回顾”六个步骤。但就解决具体问题而言，只按照这个大逻辑是不够的，需要更加有针对性的过程设计，这种针对具体问题类型设计的研讨工具，就是“过程工具”。

7、制定行动学习计划

小组成员制定详细的行动学习计划，并经召集人和促动师确认，作为小组未来行动的依据，同时也作为召集人跟踪管理课题、促动师指导成员的依据。

四、研讨问题：质疑认知，转变范式

“质疑认知，转变范式”是小组解决问题的核心过程。所谓范式，指的是一个人的认知模式，认知改变了，范式也就发生了转变。无论选用何种类型的解决问题过程工具，一般都包括四步。

1、分析问题

要有足够长的时间用于分析问题，以确保对问题的界定有效，促动师必须有意识地促动小组成员放慢思考节奏，避免他们直入主题，过早形成方案。

2、收集数据，验证假设

闭起门来的研讨形成的观点都是假设，必须经过验证。小组成员应依据课题需要去收集内外部各种数据，或者深入现场调研去确认事实，通过验证不断修正假设，澄清认知。

3、补充知识

当小组成员对于问题存在知识缺口时，可根据需要采用自学、网络学习、专家培训等方式，及时输入解决问题所必需的知识。

4、提出解决方案

针对问题，由小组成员共同研讨并提出解决方案。条件允许的情况下，应该在小范围内测试初步方案，创造证明方案有效性和学习反思的机会。下表展示的就是一个典型的行动学习研究问题、转变范式的过程。

五、执行计划：推进方案，验证假设

行动计划必须通过组织正式的决策程序才能启动。相关人员可根据执行行动计划任务表单，确定具体任务(见下表)。

执行行动计划过程中的反思，是学习发生的最重要阶段，小组成员一定要参与实施行动计划过程，才能对解决方案及问题本身形成进一步的反思，让学习得到升华。

六、复盘评估：反思过程，提炼经验

质疑和反思是行动学习的命门。想要不断地挑战自我，若没有持续的质疑和反思，再强大的个体和组织都将“生于忧患，死于安乐”，这也是行动学习项目能否成功的关键所在。有一种方法和机制能让质疑与反思在组织中生根发芽——复盘。 项目正式结束前，项目参与人员要对行动学习进行全方位复盘，包含以下任务：

其中，任务1、2的负责人分别为召集人和问题所有者，其余任务的负责人都是小组成员。

复盘评估是行动学习重要的学习反思环节，是将经验升华为一般规律，实现项目持续提升和改进的过程。所以，复盘过程必须严格，不能流于形式，且绝不能省略。

七、固化分享：沉淀成果，传播共享

固化分享是为了固化行动学习成果进入组织的制度和流程，同时，促进组织其他部门利用行动学习成果改善业绩，最终将学习成果融入到组织的文化中。固化与分享任务表单清楚地列出了这一过程包含的主要任务(见下表)。

需要注意的是，发起人或召集人一定要在完成成果的固化和分享后，再宣布行动学习小组的解散，否则小组成员可能会因感到组织对成果固化和分享的重视不足，而失去将行动学习带入到日常工作场所的热情。