1、四重变

使“共生”逻辑成企业发展必选项

今天的企业遇到的挑战，和以往是完全不一样的，我们今天需要找到共生的逻辑。为什么我们要讨论共生?因为在整个发展过程中有四个维度与以往不太一样。

第一，今天技术创新和普及的速度变得非常快

我们需要企业面对顾客的变化以及技术的变化，找到新的发展模式，而这个模式常常是要融入产业链和融入价值网之中的。

第二，消费者变了

今天的消费者或者顾客，他们的行为及消费习惯，甚至包括他们对于技术、品牌、产品功能和体验的理解，已经和过去完全不同。

这些不同不仅体现在最终产品上，还体现在设计到新材料、新技术的运用上，他们都有了非常强的参与以及评价的能力。而这种参与评价的能力，使得顾客或者消费者的进步和发展速度，已经在推动整个产业或者企业自身的进步。这个维度的变化其实带来非常多新需求的出现。

第三，跨界

我们现在几乎很难给每个行业去做定义，原因就在于不同行业、不同领域都诞生出非常多新兴的成长方式，而且也有非常多的进入者，让这个行业以全新的价值呈现的方式，展示出全新的魅力。这个跨界的逻辑就使我们看到很多东西跟以往完全不一样，也使企业发展有了非常多元和多维度的路向，以及新机会。

第四，用创造需求去引领全新的变化

这是我们对未来抱有更高期待的部分。我们在过去常常讨论一个话题，就是如何满足顾客的需求。但是，移动技术、在线技术、互联网技术、生命科学、新材料等一系列的技术创新，带来了另外一种可能，这种可能在今天显现得更加强劲。现在我们常常会通过全新需求的创造，引领消费和顾客价值的成长，这也使非常多新空间被释放了出来。

这四个维度就预示着今天的企业发展和以往的企业发展可能会完全不同，因为我们在一个全新的时代，我用“共生”这个词来描绘。

2、“共生”的背后，隐藏着两层含义

第一层，从竞争逻辑转向共生逻辑

在工业时代，产业条件的边界、一个企业的资源、能力和初心都是固定的，我们要做的实际上是比较“优势”，所以会有输赢之争，这时我们用的是竞争的逻辑。

但是，如前所述，今天有四个维度的变化，企业和企业之间很难用竞争这个概念。我们从满足需求变成创造需求后，各个行业、各个产业的空间完全被释放了出来。

“我们想做什么”并不取决于资源和能力，而取决于我们连接了多少资源和能力。而“我们能做什么”其实并不受产业条件的限制，我们完全可以跨界和更多人做组合，去创造新的行业空间。

第二层，用价值共创释放共生空间

也就是说，我们今天可能更多地是转向平台，或者是共享、共创。当组合这些词的时候，就意味着我们要理解今天的价值不再是由企业去单一地创造，而是要从更多的企业之间、企业的产业之间、价值网之间，甚至跨越着去创造新的价值。

这些价值共创，帮助企业获取了全新的成长空间，这些空间就是用共生的逻辑展示出来的。

3、领先的企业，都在坚定地做这四件事

过去26年，我在做一个非常长期的研究——中国本土企业的成长方式。1992年，我们从3000家企业中筛选出5家来做研究，这5家企业今天已经成为绝对领先的中国本土企业，它们是华为、海尔、联想、TCL、宝钢。

但如果把时间退回到26年前，我们会发现，在那个时间，它们其实也是非常小的企业，甚至也仅仅是起步的规模，为什么在今天能够成为行业佼佼者?其中有一些基本规律：这些企业在过去的发展历史中，有四件事情做得非常坚定。

第一件事，推动行业进步，培养和发展人

我当时用了一个词叫“英雄领袖”。就是说一家企业，如果想让自己成长为行业领袖，有两个维度的要求。第一个要求，就是怎样持续推动行业进步，当你可以推动行业进步的时候，你就可以有更大的成长空间。第二个要求，就是你能否真正培养人，并发展你自己。

企业有两个最根本的障碍或者说动力，都和人相关。一个是和企业家本人相关的，所以我们常说，老板可能就是企业的天花板。如果你能够不断发展、变革自己，就可以让企业有无限的成长可能性。另一个障碍其实是团队，或者讲是员工，他们的成长性和团队能力是否能真正被打造出来。

所以，我们回到这五家企业的起点去看，它们第一步做的就是企业家本人或者领导者本人能够推动行业进步以及人的成长，包括自己成长。

第二件事，打造组织能力

企业发展中，很重要的一个部分在于，组织的力量能否支撑企业的进步。而在组织支撑当中，最重要的是这个组织能否持续地应环境的变化、战略的调整、行业的进步去成长。

我本人是做组织研究的，对这个领域其实有很深的感受。一个企业在持续发展当中，最后对它产生局限性影响的，很大程度上是组织能力没有跟得上。所以团队建设、组织能力的打造和运行、内部管理模式的锤炼是非常关键的。怎么找到最好和最适合的组织运行模式，让组织效率和组织发展能够真正推动企业进步，这是第二件你要做的事。

而在这件事情中，有一个挑战是，组织能力不仅来源于内部，还必须来源于在组织外部能否与合作伙伴达成更高的效率。所以今天的组织能力打造比1992年的难度要高很多。

第三件事，回归顾客价值

在今天，回归顾客这件事其实更依赖于技术的帮助。所以有人问，要不要去做数字技术?要不要去运营互联网，做出自己的互联网战略?我想这个回答并不是“要或不要”的问题，而是你必须要有数字驱动的能力，要有真正面向互联网的转型。

正如前面所说，这个时代有四个重要转变，其中之一就是顾客的成长性可能已经超过了企业的成长性，所以领先企业做的第三件事就是回到顾客这一端。我希望大家能够借助数字、移动和互联网技术，帮助自己很好地理解顾客。只有为顾客创造价值，才能真正持续地成长。

有一段时间我跟很多人说，生意就是生活的意义，商业得以永续的原因是因为生活是永续的。一代又一代人不断追求美好生活的时候，其实就给商业带来了无限可能性。但问题是你跟顾客之间是不是真的能走在一起?你是不是真正跟顾客组合在一起?这决定了你是不是能真正领先和持续成长。

第四件事，坚守长期主义

企业基本假设和使命追求是什么?其实就是一个长期的假设，我称之为长期主义。坚守长期主义，是因为只有长期主义才是具有持久和持续发展可能性的支撑点。

在过去的企业当中，有些人可能是机会主义者，有些人有可能是阶段性的胜利者。而那些真正能够引领行业、引领变化，并能够持续存活下去的企业，一定是以长期主义作为导向的。唯有如此，才可以保证企业能够真正创造价值，并能够抗御或者超越环境所带来的波动与变化。

长期主义，通俗一点说就是你对顾客、员工甚至股东，包括利益相关者，能付出你的责任、承诺、爱心。当你有爱、有承诺、有责任的时候，企业的价值观是可以帮助这个企业持续成长的。

这四件事就是我在过去26年研究的中国本土企业持续成长背后的驱动力量。

4、面向未来，三句话与君共勉

在过去的发展中，我们会关注自己的核心技术、核心能力、拥有的成功、在行业内的地位和优势。但是，如何让企业具有面向未来的能力，是我们不得不面对的一个话题。

一个企业如果要面向未来，必须要具备真正的危机意识。我们之所以赞赏华为，不仅仅因为它今天所具有的竞争力和全球行业领袖的位置，也不仅仅因为它表现出来的强劲增长，还因为它是一个具有未来能力的企业。当它推出5G技术的时候，它其实已经让这个行业具有了下一代的可能性。这是一家企业被赞赏的真正原因。

在面向未来的能力中，企业需要真正对自己做出挑战，放弃所熟悉的优势、经验，甚至放弃已经固有的核心能力。有目的、有组织地放弃这些的时候，其实就需要企业能够激活自己，面向未来寻找新的可能性。所以我有三句话和大家共勉。

第一，拥有学习力，才具有真正的成长性

之前看企业，我们从关心规模和成本，到关心技术和人才，再到关心拥有的顾客和所在的领域。那么接下来，如果想具有未来属性，我们会非常关心学习能力。因为只有拥有了学习能力，才会有机会创新，有机会与顾客一同成长，有机会找到新的需求。

第二，协同和价值创造

我之所以非常强调协同和价值创造，其中一方面是因为这是互联网技术带来的根本要求。

有一段时间我对很多人说，在共生时代，其实你是要利他的，你不能只是利己。有学者跟我讨论，他说人性其实是利己的。我也接受这个观点，但我更想提醒各位，今天的利己必须是在利他之下，如果我们没有能力利他，没有能力为整个社会、行业、市场、顾客，甚至为利益相关者去做价值贡献，那么你的利己是没有办法实现的。

所以，所谓利他的要求就是协同与价值创造。

第三，把自己置于更长久的价值追求、更广泛的价值贡献、真正帮助自己、推动社会进步的视角下，来展开所有的商业

人类走到今天，技术推动我们不得不改变自己，但我相信，技术也让我们以更宽的视野、更大的可能性去包容更多，而这本身应该就是商业与生命的意义——万物互联和万物共生的自然状态。在这种自然状态中，我们以更广泛的价值贡献去推动自己进步，才可能在未来拥有更大的可能性。