该帖子同步发自：(一道关键链的博客  访问该博客)

   在项目管理中，PDCA管理周期是我们经常使用的方法，在这一周期中，各阶段的管理焦点或管理隐患是什么，可能潜藏着哪些问题，本人根据项目实践分别加以说明。

 一、Plan—计划阶段

俗话说，有备无患。做计划的重要性，毋容置疑，但在现实中，要做一个理想的计划是很难的。建立计划的过程大致如下：

.确认项目目标

.分解项目

.建立搭接关系

.确认实施时的重要资源

.估算工期

.计算日程

在建立计划的过程中，有一些被认为是常识性的办法，给项目带来了不少问题。

1、为了提高项目的确定性，必须细分项目

有人认为，提高项目开发效率的最好办法是细分项目，对于不确定性高的项目，通过详细分解项目，就能提高项目的确定性。

一个项目一般可以分解成数十、几百甚至数千个作业，能够详细分解的部分，只有那些事前已知的部分，对那些未知的作业是不可能详细分解的。特别是那些含有技术难点的部分，之所以成为技术难点，就是因为它含有一些未知的内容，而对未知技术的分解是不现实的。

项目实践告诉我们，无论如何详细分解项目，都不可能完全去掉其不确定性，反而是分解的越细，其管理量越大。

2、只要能正确估算作业时间，即可做出高精度计划

在项目分解之后，必须对分解后的各个作业估算工期。估算工期的办法一般根据过去的经验或数据进行，行业不同，其方法也不同，如制造业领域，因为总是重复制造同一种产品，只要从历史数据中算出平均值，作为工期的估算即可，但是，即使是制造同一种产品，其工期也不是完全相同的，实际工期的变化值在平均值的正负10%范围内。如果是软件开发项目，因为没有完全和过去相同的作业，如果按照过去的经验数据估算工期，由于项目中含有大量未知的内容，其估算的数值会有很大差别。

比如对一个开发项目的某作业估算工期，如果按50%的完成概率估算10天，如按80%的完成概率估算30天,如按90%的完成概率估算40-50天，完成概率和工期值的变化是符合β分布的。

由此可见，估算10天-50天都是正确的，只要项目负责人认可。相应地，对应于不同的完成概率做出的项目计划也是正确的，只要项目工期允许。

因此，所谓的高精度计划是无论如何也做不出来的。

3、去掉作业中的富余量，即可缩短工期

在项目实践中，每个作业工期都不同程度地含有一定的富余量，当项目组织有多个层级时，从开发工程师、班组、部门等等，每一级都加入富余量，这样生成的计划含有大量的富余量。当项目计划不能满足项目工期要求时，反过来再调整作业工期，也就是减少作业的富余量。表面看是由于减少作业的富余量而缩短了项目工期，实际上正是由于这些富余量的存在，更加产生了项目工期的不确定性。

总之，对未来的事情总有一些未知的东西，但又必须对未来做一个可行的计划，这本身就含有矛盾的一面，这也是计划阶段面临的最大难点。

二、DO--执行阶段

在项目执行阶段主要存在的问题包括：

1、延迟的传播

项目分解后的各个作业是存在前后关系的，当前一个作业未完成或推迟完成时，势必影响后续作业，甚至会传播到之后的所有作业。

需要强调的是，不仅仅是传播作业工期的延迟，还会把延迟的情绪、心理等因素传播出去，如果没有及时、有效的解决办法，甚至会影响到整个项目团队。

2、提前完工不报告

作业提前完工，如果如实上报，对作业负责人而言没有任何好处，因为按计划完成是理所当然的，如果提前报告，下一个类似的作业就会缩短工期，反而给自己带来麻烦，因此还是不及时报告好。

这样做的结果是，“延迟”会传播，但“提前”则被隐藏了起来。

3、学生综合症

学生综合症是指学生总是推迟做作业的开始时间，直到不开始做就完不成时才开始。在项目管理中，就是只要工期允许，就往后推迟开工时间。

在工程实际中，这种现象大多数是由于身兼多职造成的，即使某作业已到开始的时间，也先做优先级高的作业，从而导致推迟某作业的开工时间。

4、多任务

一些拔尖人才，即所谓有能力的人，往往担负着多个项目的开发任务，不得不分时间段开展业务，这就是多任务现象。

现实中，当负责的项目超过三个以上时，也许是由于精力所限，就会频繁地出现问题，即使能够勉强支持完成多个项目，也会大大降低项目的实施速度。

   5、瓶颈资源

   在实施中，越是瓶颈资源，其竞争程度越激烈，因为各个使用竞争资源的班组，总是害怕影响自己作业的进度，在预约或使用时，总是比实际时间更长些，由此造成了本来就紧张的竞争资源更加紧张，因此，竞争资源的管理和使用成为实施中重点关注的事情。

   6、帕金森法则

   帕金森法则和完工不报告有一定类似，其不同点是，作业确实没有完工，由于还没到原计划时间，利用剩余的时间修修补补，直到把原计划的时间用完。

   三、Check--确认阶段

   1、甘特图

   在甘特图上可以显示作业的原计划与实施进度的比较，当项目的作业较少时，还是比较清楚的，当有几十、数百、甚至数千个作业时，从每个作业的计划与实施比较图来判断项目进度是很困难的，即使通过进度会，其管理人员也很难把握项目的整体进度。

   2、前锋线

   前锋线用简单易懂的方式表示作业进度，比如，首先确定某检查日，与检查日相同作业进度的画直线，向左画线的表示延迟，向右画线的表示超过计划进度。

   这里需要说明的是，前锋线是以各作业为单位标识某阶段的进度，并不表示项目的整体进度。其原因是，项目的作业是相互依存的搭接网络，各个作业的重要度、富余量是不同的，而前锋线是不包含这些因素的，因此，它也就标识不出项目的整体进度。

   3、关键路径法

   关键路径被定义为从项目开始到竣工最长的路径。也就是说，项目的工期由关键路径决定。但在项目实践中，由于内外部突发事件、资源竞争等，致使关键路径频繁变化，单单根据关键路径很难阻止项目的延迟。

在确认阶段，无论采用哪种方法，其把握到的项目进度都是模糊的，根据这些模糊项目信息，由此而拿出的对策也是模糊的。

   比如，一个作业的工期是30天，如果判断可能延迟10天，一定会采取措施，加快进度，但如果延迟1天，一定会想，后续的作业都有富余量，能够吸收掉，所以延迟一天没关系，那么就出现了一个问题，作业延迟的警戒线在哪里呢，不管是画线还图表，其采取的对策都是凭经验和感觉得出的。

   项目的现实是每当出现大幅度的延迟，都会进一步加强项目进度管理，随着强化管理的深入，各类资料不断增加，项目负责人的负担加重，调度会议的时间逐渐变长，但事实是，这些所有的工作都是为了一个最简单的目的，那就是想知道项目是否能按期完成，从这些庞大的信息、资料中几乎不可能找出答案。

   四、Action—对策阶段

   1、项目负责人的现状

   项目负责人的主要任务应该是把握项目现状、及早发现问题，快速采取对策。但实际上项目负责人几乎没有什么权限，只有执行的权利。

   因为大多数企业的组织形式是多个部门管理同一项目，其现状是项目负责人只有一个，而管理项目的部门有多个，就是说，项目负责人必须面对多个上司，在项目现实中，一旦项目延迟，即使第一时间拿出对策，也需要经过多个相关部门的同意或批准才能采取行动，这也是造成项目延迟、或执行对策不利的原因之一。

   2、资源调度

   资源调度是采取对策阶段的重要手段之一，特别是瓶颈资源，如何及时满足实施的需求，是实施对策阶段必须面临的问题。一般在项目计划阶段应该规定各个业务使用资源的优先级，一旦到执行阶段，经常放弃原先设定的优先级，而是采取所谓“根据实际情况调度资源”，由此也造成了对策执行的不力。

   以上对项目周期中潜在的问题逐一进行了说明，没有涉及到具体的解决办法，针对在PDCA周期中出现的问题，我会在以后的文章中提出相应的解决办法，欢迎与有兴趣的同行研究、探讨。