这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。

BLM认为企业战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等。

1.差距：战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。

机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。

业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。

2.战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。

这个业务设计是否提升了公司的战略重点?

3.市场洞察力：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。

这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?

这些假设还成立吗?什么可能使他们改变?

客户最优先考虑的是什么?它们又是怎样在改变?

正在发生的技术转变是什么?它们对IBM的影响是什么?

是什么将你和竞争对手的业务设计区分开来?

4.创新焦点：进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化。核心考虑时间点，资源利用和目标衡量三个方面的内容。

新的业务设计能否抓住新的价值来源?

这种价值来源是可持续的吗?

客户优先权的变化对你的业务设计会有怎样的影响?

有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户优先权?

5.业务设计：对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计设计五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。

选择客户(谁是你的客户，他们关键痛点是什么?他们是新客户群吗?)

价值主张(客户需求，独特性，有力)

价值获得(营业收入，利润，份额)

主要活动(产品，价格，渠道，推销)

战略控制(竞争优势，客户认同，探索可替代的业务设计)

我们是否建立在现有能力上?是否能获得需要的新能力(新的业务设计要求的能力包括包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。)

6.战略到执行的过渡：根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展。

7.关键任务：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。

支持业务设计、尤其是价值主张的实现

可将重要运营流程的设计与落实包括在内

是连接战略与执行的轴心点

是执行的其它部分的基础

年度性的、可按季度跟踪衡量

8.正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织机构、管理和 考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、 职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

支持关键业务的执行，包括建立相应的组织机构

管理和考核标准，包括：

人员单位的大小和角色

管理与考评

奖励与激励系统

职业规划

人员和活动的物理位置

目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务

9.人才：重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。包括人才需求的详细定义。获得，培养，激励，留存等内容。

10.领导力：包括领导技能，领导素质和领导风格。

领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用?

领导是否培育了一种激励人心的氛围?

领导是否展示出了风格上的多样性：

提供清楚的方向?

树立高的期望值?

减少官僚作风?

让个人和集体为他们的行为负责?

指导个人达到良好的表现?

BLM八个黄金准则

BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

第一，战略意图是战略思考的起点

战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

第二，市场洞察力决定了战略思考的深度

其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。

IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。

第三，把创新作为战略思考的焦点

其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。

第四，战略思考要归结到业务设计中

即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。

第五，关键任务的设定统领执行的细节

关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。

第六，正式组织是执行的保障

在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。

第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行

人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。

第八，氛围与文化

常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。