第一是业务规划与落地。

一是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业务部门理解公司战略并制定业务经营计划。

二是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。

三是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行与落地。

第二是组织变革与组织落地。

这部分要求HRBP基于业务的发展要求，按照公司的人力资源规划来结合。通过组织结构设计方法，去推动所在业务领域的人力资源规划的实现。

第三是组织文化建设与落地。

要求HRBP基于公司企业文化建设负责所在团队的文化宣贯和团队文化建设，并负责公司文化在所在组织的落地。

第四是职位设计与岗位配置。

要根据人力资源规划结合定岗定编的方法，来帮助业务部门形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。

第五部分是员工学习与发展。

要根据人力资源规划结合员工发展的需要，推动各业务部门开展员工学习与发展体系建设。

比如员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径等，这些都是核心工作。

第六部分是绩效和薪酬。

要求HRBP基于组织绩效目标和精细化要求，负责所在业务系统的组织绩效和个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。

同时要求基于公司整体的薪酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构设计。

第七是干部管理。

根据公司干部管理要求，负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部的培养、任命、后备干部的储备等等。

第八是业部变革和推动。

业务变革的推动与协同，要求HRBP参与公司级的变革。同时负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地。

第九产品经理和业务部门的协同。

一方面是人力资源内部三支柱之间的协同协作，一方面是负责了解业务部门需要，并负责根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。

//人力资源的十件要事//

人力资源要有十个不需要和十个需要。

第一个不需要人力资源去设想战略，但需要人力资源帮助战略实现。

第二个不需要人力资源去学习管理学，需要人力资源去理解老板。

第三个不需老板告诉人力资源如何来做，需要人力资源告诉老板如何来做。

第四个不需要人力资源部门对业务部门，需要的人力资源参与到业务实现中。

第五个不需要人力资源部门故步自封，需要人力资源解放思想，锐意创新。

第六个不需要人力资源去花钱，需要人力资源花了钱能赚钱。

第七个不需要人力资源建立成堆的体系，需要解决最后一公里问题。

第八个不需要人力资源做官僚，需要人力资源专业而真诚。

第九个不需要人力资源天天拿KPI去考别人，需要问问自己，你想一下你对公司核心KPI的贡献是什么。

第十个不需要人力资源为管理而去做管理，需要人力资源为业务成功去做适度的管理。