项目经理可以将可交付成果分解开来，要求项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果。这样成果会逐渐越积越多。对于风险较高的项目来说，这个时间可以设定得更短一些。对可交付成果进行管理使得项目监管变得更加容易，同时也能在连贯的基础上进行风险管理。

一、时间、成本和质量之间的制约

工程实践的经验表明，时间、质量和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。在工期与质量之间，一般工期越紧，采取加速施工的方法，这样工程质量就差。施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。

二、要求不断改变

要求不断发生变化，背后的动机是为了让客户和用户满意。在项目启动之初，即应明确变更流程是如何操作的，以及何时需要应用这一流程。让相关方了解，未来的要求变更将要求项目团队再次发布项目信息。在要求发生改变之初，就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响。让用户或利益相关者在这些事实的基础上做出决策。

三、项目监管不到位

当项目经理第一次听到项目已经完成了90%，肯定会异常兴奋。项目完成到这个程度是不断累积的成果，然而进度报告可能会存在若干问题，剩下10%有多复杂依然是个未知数，项目倾向于滞留在这个阶段。这可能是由于新的项目要求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。因为项目团队出于主观愿望，会对进度报告进行一些修饰。

四、项目中的问题没有被及时发现

所有项目，只要不是太过微不足道，都会时不时碰到这样或那样的阻碍和问题。虽然其中的许多困难也许很容易被克服，但还是会出现。如果这些困难没有上报，就说明项目团队要么是对项目探究得不够深入，要么就是没有就相关信息进行沟通。项目经理也许需要仔细研究当前的项目进展和可交付的成果，以确保所提出的问题正是要旨所在。

五、没有设定阶段性的目标

每一个阶段或者每一个时期建立的一个短期目标，它能够帮助我们认清方向，做出适合项目的规划，认清现状，做出正确的判断和决策。在特定的阶段或者时期中，这个阶段目标的引导下，更好地迈向长期目标。设置阶段性目标，以确保项目顺利进展的阶段性可交付成果。当项目正处于下滑状态时，必须快速做出应对方案，迅速改变影响项目的阶段性的问题。

六、项目存在质量问题

项目经理在指挥各项工作的时候，必须认真地管好质量管理，在是工作过程中实行制度化、网络化的管理制度。质量问题在项目的正常发展阶段也许并不明显，因为现在还尚未交付或尚未实现正常运作的成果可在日后另行交付。质量问题诚然是困难的一种，但是你也可以在出现质量问题时决定是按下求救的按钮，还是认为这尚在可接受的范围之内而予以承受。

七、缺乏项目管理工具

由于缺乏项目管理工具，在那些没有向项目团队进行过汇报或沟通的领域内，肯定会出现问题。如能较早发现这些问题，也许能够将其克服。缺乏报告工具通常造成这些问题被忽视。所以，要用好项目进度管理软件，进度猫实时掌控项目的进度情况，项目成员参与情况，项目延误及时被发现，促进项目进度目标的效率提升，为项目建设的风险做好防范保障工作。