如果一个企业迷失了自己的方向，也就是没有意识到他们应该为改善顾客的生活水平而努力的话，他们必然会与顾客受到同样的损害。如果不试图去改变企业的管理哲学，而纠缠于一些细枝末节的话，那是不会成功的

　　一个企业若要改进，就必须将企业的整体加以改革而非局部地在一些财务数字中弄点花样，更不要奢求个别工人的努力。工人是不能改变系统的，而管理阶层能，因为这本来就是他们的任务

　　在美国，有一个暑期品质意识无法深入，其主要原因之一就是管理层从来就没有意识到他们肩上的社会责任。大部分的经理都从没试图去理解以下二者间的直接关系：品质与销量、品质与生产力、品质与利润、品质与竞争力。

　　二：客户至上

　　品质必须从使用者的立场来考虑，品质的定义之一是任何能让顾客更满意的努力。

　　顾客满意是一种心理活动，是顾客的需要被满足后的愉悦感。在现代社会，企业要赢得长期顾客，就要创造顾客满意。要做到这一点，企业不仅要比其竞争对手更了解顾客需求，同时更应了解顾客满意发生的机制，即顾客为什么会对其购买行为的后果产生满意，如何最大限度地使顾客满意。

　　什么是顾客满意度？顾客满意度是顾客对产品或服务的消费经验的情感反映状态。这种满意不仅仅体现在对一件产品、一项服务、一种思想、一种机会上，还体现为对一种系统、一种体系的满意。顾客满意度也是企业用以主人和增强企业业绩，以顾客为导向的一整套指标，它代表了企业在其服务的市场中所有购买和消费经验的实际和预期的总体评价，它是企业经营“质量”的衡量方式。增强顾客满意度的最终目的是提高顾客忠诚度。顾客满意是一种态度，而顾客忠诚是一种购买行为，代表了企业的盈利能力，顾客满意并不等同于顾客忠诚。因此，企业要尽可能失去满意的顾客向忠诚的顾客转化，实现企业长期盈利。

　　顾客满意是以构成顾客满意度的各个要素作主人基础的。通常决定企业的顾客满意水平主要有三项影响因素：

　　1、顾客经历：顾客经历通过顾客对近期消费经验的评价来表示，对服务中的顾客满意具有直接的影响。服务的顾客化程度指企业向各类不同的顾客提供的个性化服务的程度。服务的可靠程度指企业向阳花顾客提供可靠的、标准化的和充足的服务的程度。

　　2、顾客预期：顾客预期通过顾客对以往企业服务的消费经验的评价来表示，代表了顾客对服务提供者未来服务质量的预测。

　　3、感知价值：顾客对服务的感知价值是指顾客所感受到的相对于所付出价值的服务质量水平。

　　戴明认为，一个不断改进产品与服务品质超群的企业同时也改进了它的生产力并制造了忠实顾客群。而这些忠实顾客又转而成为制造更高市场占有率、更高利润比率、更高利润、更高股价、更稳定和满意的员工、更多的职位等等的动力。

　　一般具备以下三个特征的顾客可被视为忠诚的顾客：不购买或极少购买其它公司的产品和服务；重复购买本公司的产品和服务；推荐他人购买本公司的产品与服务。

　　三：乐在工作

　　一个企业要改进的话，它的员工必须安居乐业，没有恐惧，热爱他所从事的工作。只有在系统中的人都觉得安全，并且体验到对他们自己工作的愉悦感时，品质才能保证。任何阻止企业员工有这种经验的政策必然导致相反的结果。品质控制指知识，尤其是关于差异性与流程、持续教育、训练、工作的快乐等知识。这是工作的乐趣所在。

　　四：重在培训

　　什么是培训？培训是使一个员工能够在满足工作的要求下做得更好。培训不应当只是提供知识，一定要和相应的工作联系起来。培训的方法不应当只是讲话、解答问题和演示，一这末包括实践。培训是管理阶层的责任。让工人培训工人会造成损失，必须要有专人负责培训，这个人最好是一位大师。

　　为什么要培训？第一，可以定量地提高职工的工作表现水平；第二，使企业的效率和生产率、产品质量或服务质量明显地提高；第三，企业变得更成功，生存和发展得更好。

　　五：系统认知

　　如果差异性完全是由系统随机造成的，那么惩罚那些垫底或在平均水平以下的员工都不可能提升个人或公司的表现，这么做只会把任何帮助别人的想法毁掉，因为给别人帮助就等于把别人的评分提升到高于自己的评分，而使自己因为落后而受到惩罚。

　　只有系统的改进，而不是在现有系统上做调整，才可能减低差异性，这些改变才是系统的基本改变。

　　六：把握变异

　　当所有的变异都只源于机会时，过去的表现对未来的表现而言既非保证，也不是预言。

　　任何一件使得数据落在管理限以外的事件都很可能是一个特殊原因，而特殊原因总是能够调查出来并予以消除的。

　　七：慎防干预

　　多数的企业中有百分之九十的问题是整个系统设计的问题，只有百分之十在本质上归于特殊问题。在稳定系统中过度调节会使情况恶化。这种做法称之为“干预”。

　　调节干预一个稳定系统往往不但不能改进它，还可能对其千万一定的伤害。

　　八：强调合作

　　合作致胜指“满足对方的需要，同时也不牺牲自己的信念与价值。胜利意指找出对方的真正需要，一方面替他们指点出一条路来，同时又得到自己的所需”。综合起来说也即所谓的“双赢”。

　　密切的合作是提高竞争力的必由之路。

　　没有合作就得不到品质，也不可能有改进：工人的合作、工人与管理人员的合作、企业与供应厂商的合作，甚至企业与竞争对手的合作都会创造出双赢的结果。

　　1、与员工的合作

　　必须合理协调合作和竞争在各个层次的分布，在需要合作的情况下强行引入竞争只会有害无益。在工人表现差异的主要原因是系统所千万的情况下，强行导入工人间的竞争只会导致冲突，这绝不是竞争，也不可能是改进。

　　2、部门间的合作

　　戴明指出，如果增强部门间的合作，公司的利润可能增加6-10倍。这是有事实依据的。

　　戴明提倡一种完全不同的企业内部关系，各部门间必须合作求取公司以及公司顾客的最大利润。必须以各部门的合作来代替它们之间的竞争和由此发生的山头主义。

　　如果顾客与单一的供应商都负责地为系统的最优化而努力，那么双方建立长期关系或许是明智之举。这样做的好处有：

　　·顾客与供应商共同为彼此的利益与满足而努力；

　　·品质、设计、服务不断改善；

　　·成本持续降低；

　　·双方获得提升。

　　3、与竞争者的合作

　　日本的企业也曾经在标准上互相竞争，结果是消费者与生产者双方都蒙受了巨大的损失。

　　九：诚意正心

　　几乎所有成功人士都有一个共通点。只对自己负责！他们用正确对待的方式去追求自己的理想。

　　我们需要培养的是对学习的热忱，对工作的热忱，对游戏的热忱，对你自己的工作的热忱，只有这些才能导致精通与成就。

　　十：强化领导

　　戴明说过：“品质是在哪里创造的？在董事会的会议室里。”

　　一个领导人在观察自己的罢休时，首先做的是对自己的判断，他要决定强调什么重要，什么不重要，要采取什么行动去培养、改进。

　　一个领导人要努力改进他的属下所属的系统。他必须清楚地知道该团体的工作在公司整体目标中所占的地位。他的团体的存在目的是为实现这些目标而尽最大的努力。他努力使上下游部门合作，以使所有部门的努力都能一齐指向目标。

　　一个领导人尝试替每个人创造出兴趣、挑战和工作的快乐。他昼使每个人得到教育、技能、能力，帮助每个人改进。改进和革新是他的目标。