在软件行业，在界面设计没有正式展现给客户之前，所有的工作都处于需求调研阶段。其实建筑行业已经给我们做好了先例：客户买房子之前是先要看看样板房和模型的，什么都看不到这房子你敢买么?除非你不是自己住!

　　而在我们所学的软件工程概念模型中，这是三个阶段：需求调研、需求分析、概要设计。

　　在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据，流程，表单交付你的时候，你千万不要把这个阶段定性为需要调研结束，写出《需要规格说明书》就可以了。大量的实践证明，在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。

　　有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说，在中国实施软件项目，必须以咨询方式展开：要推出自己的方案，而不能完全按照客户来提需求作项目。这是一种很好的解决思路，但无法解决所有实施项目的难题。这种解决方案的前提，要么项目实施者有成熟的业务模型，要么有成熟的产品(包含了成熟的业务模型)，否则是不可能做到的。但如果没有3~5年在同一行业，同一领域的实施经验和理论总结，没有哪家IT企业能达到这样的前提要求。

　　其实得出这样结论的深层原因，是因为国内多数企业管理思想不成熟，更谈不上完善的业务模型，所以客户的思维一定程度是发散的，还未形成系统。甚至还有些客户的领导，脑子中有很多新鲜的点子，他都有可能想在企业信息化的实施过程中加进来，这对把控项目范围和项目实施效果来说，都可能是灾难的开始。

　　所以，要做好实施项目，实施者必须有很好的业务建模能力，快速的给客户展示合理的软件原型--软件Demo。

　　请记住：软件实施项目，一定要给用户看到样板房--软件Demo，才算需求调研结束!

　　错误二：IT技术人员不需要掌握项目管理

　　有这种看法的人不在少数。根据观察，之所以形成这种看法，一是对项目的真正概念不清晰，二是对管理的概念“神话”了，把管理理解成了高深莫测，非一般人能做的事情。首先有必要普及一下项目的概念。

　　对“项目”有很多人下过定义，项目管理“圣经”PMBOK第三版(2004版)的定义是：“为创造某个独特的产品或服务，或完成某独特的任务所做的临时性努力”。围绕这句话PMBOK做了详细的解释和举例说明，很严谨，想了解的请学习PMBOK。因为都是翻译过来的定义，翻译得过于术语化很容易把人绕进去，在国内不排除已经拿到PMP认证证书的专业人士还搞不清楚项目究竟是什么。笔者在这里只想用汉语最通俗的语言来说明什么是项目和项目管理。

　　项目，就是在限定的时间要人完成的事。记住三个关键字即可把握：人、时、事。

　　项目管理就是参与者用什么(知识、技能、工具、方法)来圆满地干好这件事。

　　明白了这些，你就会明白从日常生活的吃喝拉撒到国家管理，处处都是项目，处处都需要项目管理，也就能明白每个人都需要项目管理，也就能理解学会了项目管理将会多么受益无穷，娴熟运用项目管理思维将无往不胜!

　　但需要提醒大家一点，现在的PMBOK是把传统制造行业、建筑行业、IT行业等多个行业领域的项目管理知识糅合到了一起，大而全，但针对性不够好，所以很多人觉得PMBOK理论化太强，学完了觉得很多东西没用。现在国际知名的另外一套项目管理认证，IPMP是按照工作岗位能力进行了分级，也没有针对行业进行分解。所以，无论拿到PMP或者IPMP，很多人都会有同样的困惑。据了解，PMI已经准备做这样的改进，这是一个很好的消息。