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项目成本管理 [发表于 2010/3/12]

状态开放帖 浏览量 4571

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1. 理解良好项目成本管理的重要性 2. 解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语 3. 描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控制过程 4. 解释成本估算的不同类型 5. 理解IT项目的成本估算所包含的内容 6. 进行挣值分析的计算 7. 理解应用挣值分析的好处 8. 描述软件如何辅助项目成本管理 6.1 项目成本管理的重要性项目成本管理的定义：包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。项目成本管理过程包括：  资源计划；包括决定为实施项目活动需要使用什么资源以及资源的用量，其输出是一个资源需求清单。  成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值，其输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划；  成本预算，包括将整体成本估算配置到各项工作，以建立一个衡量极小的基准计划。输出是成本基准计划；  成本控制，包括控制项目预算的变化，成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新估算、纠正行动、完工估算和取得的教训； 6.2 成本管理基本原理利润：收入减去成本；利润率：利润和收入的比值；全寿命期成本计算：是让你对贯穿整个项目生命期的成本状况有一个总体认识，这有助于更精确的制定项目财务收益计划。在计算中，考虑的是权益总体成本，即开发成本加上维护成本。现金流分析是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，对于确定净现值是必须的。内部收益率（IRR）是使净现值等于零的折现率，也被称为时间调整收益率。有形成本或有形收益是能够容易以美元衡量的那些价值。无形成本或无形收益是那种难用货币来衡量的成本和收益。直接成本是一个项目中能够以一种很经济的方式加以跟踪的相关成本。间接成本是一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。沉没成本是那些在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。当决定应该或继续投资那些项目时，应该不包括成本。储备金是包括成本估算中的、为减轻未来难以预测带来的成本风险而准备的资金。应急储备金是为有些未来情况作准备，它包含于项目成本管理基线中。管理储备金是为未来不能预测的情形作准备。 6.3 资源计划输入是WBS、范围说明书、历史信息、资源信息、政策等。输出是一份资源需求清单，包括人员、设备和材料。 6.4 成本估算成本估算类型包括量级估算、预算估算和最终估算。量级估算（ROM）提供了项目成本的一个粗略概念，它在项目早期甚至在项目正式开始之前应用。精确度-25%-75% 预算估算被用来将资金划入一个组织的预算。精确度-10%-25% 最终估算提供一个精确的项目成本估算，常被用来估算最终项目成本。精确度-5%-10% 估算类型何时做为什么做精确度如何量级估算在项目生命周期中非常早，通常是在项目完成前3-5年为项目选择决策提供成本估算 -25%-75% 预算估算早，项目完成前1－2年将资金拨入预算计划 -10%-25% 最终估算项目后期，在项目完成前1年为采购提供详情，估算实际成本 -5%-10% 成本估算过程还要输出：详细依据和成本管理计划。成本管理计划是一份描述项目中成本变化的文件。 6.5 成本预算成本预算涉及将项目初步估算分配給单个工作项，这些单个工作项是以WBS为基础的。因此，成本预算过程需要输入WBS。同样，要随时间分配差别就需要有项目进度计划。成本预算过程的主要目标是为预算估算作准备，制定一个成本基准计划以衡量项目绩效。 6.6 成本控制项目成本控制包括监控成本执行绩效、确保一个修改的成本基准计划中仅仅包括适当的项目变更，以及通知项目干系人那些经核准的、影响成本的项目变更。输入：成本基准计划、绩效报告、变更请求和成本管理计划；输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、修正的项目完成估算以及获得的教训；成本控制的主要工具和技术：绩效衡量（挣值分析）。挣值分析挣值分析综合了范围、时间和成本数据。给定成本执行基准计划，项目经理和他的团队可以通过输入实际的信息，然后将其与基准计划进行比较，就能够决定在多大程度上满足了范围、时间和成本目标。为了计算挣值分析，要求有关实际成本、实际历时和完成百分比的信息。挣值分析涉及计算项目WBS中的每项活动或总括活动的三个值： 1. 计划工作预算成本（BSWS）也叫预算，它是计划在一定时期内用于某项活动的已经批准的整个成本估算的一个部分。 2. 已完成工作实际成本（ACWP）也叫实际成本，它是在给定时间内，完成一项活动所发生的直接成本和间接成本之和。 3. 已完成工作预算成本（BCWP）也叫挣值，它是实际完成工作的百分比乘以计划成本。术语公式挣值（BCWP） BCWP＝至当时的预算成本×完成的百分比成本偏差（CV） CV＝BCWP－ACWP 进度偏差（SV） SV＝BCWP－BCWS 成本执行指数（CPI） CPI＝BCWP/ACWP 进度执行指数（SPI） SPI＝BCWP/BCWS 成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV<0，意味着执行工作所使用成本多于计划成本，如果CV>0，意味着执行成本少于计划的成本。进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异，负的SV意味着执行计划要比计划花费更长的时间，正的SV意味着执行工作比计划花费的时间短。成本执行指数（CPI）被用于估计预测的完成项目的计划成本，如果CPI＝1，那么预算成本与实际成本相同。如果CPI<1，则项目超出预算，CPI>1，则项目没有超预算。进度执行指数（SPI）用于估计预测的完成项目的计划时间。与成本执行指数类似，SPI＝1，意味着项目按计划进度完成；SPI<1，则项目较计划滞后，SPI>1，项目比计划提前完成。如果负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI<1，表明存在问题。 6.7 使用软件辅助成本管理
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楼主

小山羊巴巴姆

职务无
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Re：项目成本管理 [回复于 2010/8/7] [回复] [引用]
成本管理不但在实际执行过程中严格控制，关键事先预测及组织结构要合理

1楼

walker082

职务无
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来自湖南
发帖 94篇
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经验 269点

Re：项目成本管理 [回复于 2011/1/3] [回复] [引用]
多谢

2楼

eaglewhisper

职务无
军衔三等兵
来自广东省
发帖 34篇
注册 2011/1/3
PM币 24
经验 39点

Re：项目成本管理 [回复于 2011/5/30] [回复] [引用]
相对成本

3楼

zj116116

职务无
军衔下士
来自山东省
发帖 77篇
注册 2011/5/30
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