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为什么我们布置的工作很难按期、保质完成？我们常将原因归为下属的执行力不够，大部分领导都会认为是下属的能力不够。我见过有些公司，员工很多是研究生，起码是一本毕业，基础素质不可谓不高。参加工作也并非一年半载，工作态度端端正正。为什么还是效率不高，工作成果常出现较大偏差？这真不能全归咎于员工的态度和能力，这只是一方面。作为管理者，我们还要认真的思考其他方面，属于团队的、企业的、管理者的原因。我认为起码有如下原因会影响到员工的执行力：

1、管理者交待的任务不清晰

我本人遇到过，上级领导打电话安排任务，电话接通劈头盖脸几句——我连是哪个项目都没弄清楚，试着跟领导印证自己的“猜测”，领导似乎还极不耐烦，估计也是挨了大领导的批评。领导要求立即办，要求马上落实，既没有说要求什么时候完，也没有说清对任务结果的要求。这就是典型的任务交待不清，这一定首先是管理者的责任。好的下属会反复确认，但有些下属可能为了体现“态度积极”马上开干，结果可想而知。最后工作干不走了，或者干成了另一件工作，管理者又是大骂一通骂下属无能，可是浪费的时间和资源能追回来吗？

所以管理者第一要务是交待清晰工作，必须有时间、成果和责任人。我见过有把任务分解给两个人的，还有讲了半天绕来绕去没明白谁是责任人的。管理者必须与执行人或部门达成一致，约定好任务的上述要求，这是工作被执行的第一前提。

2、工作思路不清晰，思想不统一

下属拿到工作就开干，本来好事，没有哪个管理者会喜欢磨蹭的员工，但是怎么干会直接影响任务的效率和成果。对于绝大多数工作，工作思路必须事前理清，可以边干边修正，但必须有个思路或计划。我经常重复一句“名言”——我绝不允许项目（或者工作）在没有计划的控制下运行。

但我们要注意，员工与管理者站的角度和层次不同，得到的信息量不同，制定的思路必定与管理者有差距。对于重、急、难工作，管理者还是要听、要参与到思路的制定中。不同的下属可能会提出不同的思路，做为管理者为进行汇总统一，形成团队的集体意见和目标，不能总是讨论、没有统一。这相当于下属没有“施工图”，你最后向他要“房子”，能是你想要的吗？

3、员工工作能力不匹配

我们改变不了命运，改变不了这个世界，原因有很多，但其中一个重要的原因是我们的能力不够。这种能力既是思维方式上的，也是技能上的。我观察过员工，同样整理一个统计表格，能熟悉掌握excel软件的员工，总是能“愉快地接受任务、快速地完成工作”。相反的员工看到一大堵原始数据表格，马上皱起眉头，或者提出来要人手支援。这就是不同能力员工的区别。

但是，员工能力——特别是技能方面是最容易培养的，比如使用各种“工具”的能力，比如基本的表达、写作等能力。真正困难一些的是思维能力的训练，可以说没有亲自做过项目经理的人，很难真正获得项目统筹能力。员工能力的提高、组织能力的提高，都会为企业的整体效率带来提高，这也是有些专家提高应该把培训当成企业经营的内容之一来看待的原因，我完全赞成。

特别要说明的是，员工效率不是简单的等同于组织效率。组织效率的提高不是靠“培训”，而是管理体系的建立和维护，这个我们后面会提到。

4、上级不过问、不检查、不指导、不支持，只要结果

我们很多领导老爱讲一句话，说“我只要结果”，这不是一个合格的管理者说的话。对于能通过管理体系的自行运行可以解决的问题或完成的工作，你当然可以这样说，因为这样的工作都是所谓“例行工作”。但是在“例外工作”中，“只要结果”几乎不会按你的想法实现。每个组织都有很多临时性的交办任务，或者每一个项目都不可能与原来的项目一模一样。常态化的情况是项目推进中管理体系解决大部分问题——走90步，管理者解决体系不能解决的问题——走10步。

这就要求我们的管理者，必须检查和指导员工工作。这也是PDCA管理循环的意义。当然我们不必事必躬亲，但可以设置专门的督查督办部门——比如办公室来检查各项工作的进展情况。也可以在每周的例会和专题会上检查工作的进度、解决出现的问题。

说严重点，“只要结果”的管理者是组织运行中的“毒瘤”，是降低组织运行效率的要因之一，要么改变，要么清！除。你几乎不可能从员工哪里得到不经检查与指导就满意的成果。

5、下属不主动、不汇报，过度“中介化”

总有这样的下属，干事不主动、不积极，领导问了才做，没问就束之高阁。还有的下属埋头做事不知道汇报，不主动与上级、同事沟通信息，结果情况变化了——有些是目标变化了都不知道，做得越多错得越多，或者是无用功。还有一种员工，在某些企业里常见——什么事情都依靠第三方机构，在一些甲方企业内常见。要做设计就招个设计单位，设计完成左手接过来，右手交出去，过程不跟踪、结果不审查。也不管设计与现场情况的结合，也不管设计与功能的相符——还振振有词地声称“设计单位是有资质的单位，设计程序也是合法的”。殊不知，设计单位可能就是坐在办公室里套用了很多其它项目的内容，有些完全不符合现场情况、不符合地区情况。这就是过度“中介化”，让我们的员工成了“弱智”，成了“二传手”，真是被人卖了还帮人家数钱——还认为自己没有问题。这种情况下产生的工作成果，一定不会好，一定会影响到下一个环境的效率和成果。所有前面挖的坑后面都得一个一个的填回来啊！

6、没有构建完成任务的内部、外部环境

一项任务要被执行，光凭某个人、某个部门的积极与努力、能力与贡献往往是不行的，特别是那些涉及众多利益相关者的任务——比如一个工程项目。换句话说，组织的效率不是被某个人、某个部门的效率决定的——正如前面我讲到的一样。用一辆汽车打比方，各个部门好比发动机、变速器、传动轴、轮胎等，任何一个环节上的迟滞必定影响整辆车的效率。

要提高组织的整体效率，必须要建立完整的管理体系，比如组织机构、职能分工、制度流程等等，这些最基本的东西、最简单的东西决定了组织的整体效率。越是成熟的企业越需要用体系化的管理来保证效率，那些创业型公司、生存挣扎阶段的公司则可以“野蛮生长”。这些所谓的管理体系，就是内部环境。越是规范的企业，例行性的工作越能够又快又好地执行。

仅靠内部环境是不够的，因为组织的效率很大部分要依靠外部环境。放在项目管理的语境中，这就是企业管理者要做的事情——项目治理。必须找出与任务运行、项目运行或企业运行相关的“干系人”，并进行管理，才能取得组织运行的外部支持，让组织的效率运行起来。事实上，企业的大部分效率和利润，都来自于企业外部。

所以管理者既要理清内部管理体系，根据自己的行业、产品特性建梳理内部环境，又要建立、维护好企业外部环境，让执行任务的人或部门运行更顺畅，减少迟滞、返工等现象。

7、企业的文化是否适合担事、干事、成事

一个团队必然产生自己的文化，好比一个人必然有自己的“精气神”一样。这种文化发源于价值观，主要来源于最高管理者或管理层的价值观。这种文化一旦被确立，就会影响到每个人的思考和决策方式。有一个唯我独尊、奖罚不公、刻薄骄横的领导，必然培养一种个奉承迎上、唯唯诺诺、拒事推责的企业文化。

可以想象，这样的企业，怎么可能会产生良好的执行力。有多少人能保证自己在这种环境中不被同化？我们可以确信，在这种组织里，完成任务靠的是少数员工的自觉、多数员工的恐惧、大多数员工的得过且过。这样的组织是没有灵魂的一盘散沙。

最后，我想说的是，我们不要一味地认为自家的员工“太差”、“不行”，不要总用鞭子抽自己的员工——最怕有些管理者叫嚣的所谓狼性文化，以为通过压榨自己的员工能得到效率。做为管理者，没有把企业平台建好，没有把外部环境梳理好，没有建立良好的企业氛围，再好的员工也会变得平庸，企业的效率也上不去。