大国崛起呼唤集团管控

华彩咨询 白万纲

引子：胡锦涛总书记在党的十七大报告中明确指出，要加强集团企业的控制力，在国家层面昭示了集团管控这个主题的重大现实意义。集团管控宏观上是大国崛起、民族复兴经济基础的重要保障，在思想和方法层面上与国家管控有着密切的关系；微观上关系到集团型企业（含子公司、分公司）及企业联盟的战略规划和管控、管控模式设计、优化及复制、职能管控、业务管控、管控权责界面划分、管控动态运作等相关内容，是当前及未来相当长一段时期内，对于中国企业、中国经济非常重要的核心课题之一，政经各界异常关注。从本期起，华彩咨询与《董事会》合作开设集团管控专栏，系统介绍集团管控相关思想、理论、方法、工具和典型案例，希望可以给各位读者以参考和启示。本专栏作者为华彩咨询集团执行董事、中国首席集团管控专家白万纲先生。

从2006年底街头巷尾热议大国崛起开始，随着2008奥运会的召开及2010上海世博会的举行，大国崛起成为一个“持续高烧”的主题。中华民族的复兴、中国的和平崛起，一定是以中国企业的成长、壮大，高效率地集团化运营和国际化运营为基础，而这种高效的集团化、国际化运营必然是以企业的集团管控和中国的国家管控为支撑。因此，大国的崛起有两大基础，经济管理领域的大型企业集团的集团管控和政经结合国家管控，两者互为表里，相互支撑。否则，我们将很难在“世界是平的”，却并不“和谐”的、深度全球化的环境中实现可持续发展。

国家管控的实质是在全球化的今天，在国家层面，以国家战略为基础，以利益为纽带，结合军事为基础的综合国力，通过结盟、联合、分化、斗争、战争等多种手段，来实现国家利益、民族利益在世界范围的伸张，保证国内经济的扩张和民族文化的传播，进而实现国家崛起、民族复兴，甚至是国家霸权；

从思想层面上看：国家管控和企业的集团管控一脉相承，国家管控的思想、模式、方法和工具都可以为企业的集团的探索提供参考和借鉴。因此，我们这里重点探讨基于企业管理的集团管控，并在思想的层面进行企业和国家管控的延伸及整合的探讨。

从更微观的角度上看，集团管控对于中国大型国有企业改革、民营企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控管理体系的优化和中国企业的国际化有着重大的基础性意义。

1.     大型国有企业改革必须依靠集团管控

国务院国资委在过去的5年中，对于中央直属国有企业的改革中所采取的诸如：建立和完善公司治理结构、中央企业集团战略规划、中央企业加强集团控制力建设和对强化中央企业绩效管理等措施，都是强化对于中央企业的管控，强化中央企业对子集团、孙公司的管控的基础性举措，是体现国资委大型国企改革改革思路的核心政策之一。

党的十七大报告进一步明确指出，大型国有企业要继续强化控制力。因此，如何继续丰富和完善目前大型国有企业的集团管控体系，强化中央企业集团控制力的建设、董事会试点改革、集团子集团孙公司战略规划和管理、风险管理体系建设等工作，从而保障掌握国民经济命脉、稳定国民经济基石、提高国有经济活力，提升国有经济运行效率等战略目标的实现是未来一段时间央企工作的重点。

2.     集团管控是民营企业集团的多元化、集团化运营的基本保障

中国民营企业的发展已直接面临集团化管控的关键突破，目前已经涌现了一大批规模超百亿的超大型企业集团：复星集团、沙钢集团、广厦控股、万科集团是其中的典型代表。而疏于管控，管理粗放的典型代表如科龙集团等则不可避免被时代所抛弃。

未来，中国民营企业发展的必由之路：集团资本运作、投资组合与产业组合管理、产业整合与产业运营、多层次集团架构搭建、国际化业务拓展等战略性举措都必须以集团管控体系的建立作为根本保障。

3.     上市公司管理水平的提升、风险和内控体系的完善有赖于集团管控

中国资本市场经过06、07年一系列大刀阔斧的改革和快速发展，已经步入了一个新的发展平台，融资能力，监管能力得到了显著提升。但从另一个角度看，对于上市公司的监管、教育和服务的工作量更大，难度也更大。因此，基于集团管控，根据相关证券法案，不断强化和完善上市公司的管理水平、内控体系和风险管理体系建设和管理能力，不断提高上市公司的素质和盈利能力是中国上市公司发展、资本市场发展，甚至是整个经济发展的所面临的核心课题之一。

4.     中国企业的国际化必须先建立集团管控体系

“世界是平的”，国际化是任何致力于发展的，具有雄心的中国企业的必然选择。但国际化既是机遇更可能是陷阱。国际化不可避免的带来更大的管理维度和管理难度，管理模式的复制也面临更多的挑战和不确定性。因此，可以说，基于国际化的管控体系的搭建和逐步完善是国际化拓展成败的关键。联想、TCL、海尔、华为等都在这个方面做出了有益的探索。

一言以蔽之，集团管控不论从宏观的角度对于中华民族的重新崛起，还是在更为微观的企业运营和发展维度，都具有不可替代的价值和意义。

“中国企业集团管控面临的十大问题”

集团管控如此重要，那么中国企业的集团管控能力和现状如何？是否尽如人意呢？多年的管理咨询经验告诉我们，不尽然。一方面，虽然不少企业集团在集团管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团管控问题。根据多年的咨询服务经验，华彩咨询总结出中国企业所面临集团管控十大问题，企业和管理者可引以为鉴。

1.     无集团战略，沦为出资人和服务者

很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。

因此，华彩认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。

集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨。

2.     缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失

集团公司集团管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，表现如下：首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。

其次，就是我们现在很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序，我们就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事——好人政治、好人游戏。这是我们的一个认识：觉得这套东西在发达国家已经很成熟了，它就是个议会政治、它就是套程序。这是对董事会最大的侮辱。董事会实际上必须在信息不确定不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。

所有的研究证明，母公司对子公司的治理可能是：第一，因为信息不对称，到不了位；第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。

3.     组织整合失当，结构失败，无可挽救

组织管理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当。就全球来看，组织管理表现为两类特征，要么母公司越管越强，要么是越管越弱，无外乎就这两种格局，很难到达一种平衡。这是什么原因引起的呢？企业在运行过程中，实际的管理界面，实际的控制力很多情况下是根据企业内部的既有结构，关键岗位的人员配置，关键人员之间的关系来决定的事实，并非据公司发展需要而设计确定的方案。因此，只有相应的组织整合与结构必然先天性失败。同时，在角力的过程中，在不断转换的过程中，集团公司里面会有大量的内部损耗，无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。

4.     总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力

总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。即总部本身丧失价值创造能力，即不能整合内部资源，实现高效协同，对子公司业务带来新的价值，也逐步丧失对子公司的管控能力。在一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后，但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用，流于文职化。长此以往，总部对于子公司战略规划的管理权也逐步丧失。

因此，我们认为总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。而通过复制还解决了一个问题，就是学习曲线的整体降低。业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。这是总部运作的一个关键。

5.     子公司内部人控制，法律架构妨碍管控

内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的在运作上的问题：目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等

而且，更为荒唐的是，所谓法律架构对我们管理架构的妨碍历史悠久。子公司认为自己就是独立的法人主体，母公司不能干预。这是一个错误的认识：法律架构是法律架构，管理架构是管理架构，两者应该区别开来。事实上母公司可以对子公司干预到无限性，一个是母公司可以掌握资产经营权，资产管理部要做得深的话，真的可以做到细微末节，用资产的名义可以管到。另一个是如果控制做得深的话，母公司可以通过管理制度 、管理流程深入到非常微观的环节里。而且，这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。

6.     缺乏一套可复制的管理模式

很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一方面要指导我们的实践，二要可以复制，这是管控模式的一个基本特质。

模式复制是集团型公司发展的驱动力，管控模式的作用就是服务于集团型的扩张，推动了集团的集中创新与分散复制，还有将服务标准化。管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。管控模式的五个层次依次是：管住，制度化，形成集团利润，扩张管控，最后就是有效地支撑我们形成管控竞争力。

7.     财务漏洞大，集团价值流失严重

财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。财务战略思考三件事：第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。其次，集团企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。这七个方面财务漏洞分别从不同的方向揭示了我们的集团公司为什么管不好，但问题的关键已经不是简单的财务管理，核心世财务战略问题。

强化财务管控本质是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制，最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，进行一个有效的支撑。如果想进一步提高集团决策的精准程度的话也必须从财务管控上去着手。集团现在的财务管控粗粗算来有十一个重大漏洞。

财务管理职能的建设对集团管控能力的支持包括多元但协同的业务发展，市场和业务的有效监控，稳定高效的资产及投资回报，新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化。

8.     业绩管理弱，虚胖和累赘

业绩管理弱有其深刻的外部内部动因和内部理念上的认识，首先是业绩目标的制定有问题，其次核心竞争力发展方式不正确，再次多元化的发展方向上无指导，然后是无行业研究和竞争研究能力，最后，还有一些理念上的问题。

而业绩管理弱通常会导致三方面的问题：第一，边际效应的人为递减。业绩管理弱会导致第二、第三增长级的培育不利。最后，业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。

改善业绩管理弱的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。

9.     风险管控差，争跑小概率路线

随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大，因此，对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是没有认识到风险管理体系必须基于集团管控，然后是风险管控组织设置不当。造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。

要把风险管理做好一个企业里面，要形成几个最起码的认识。第一，要对风险形成认知和研究。第二，是要有一个合适的风险管理组织。第三点是要确认如何建立一个风险管理体系。

此外我们在设计整个企业的风险管理里面也要注意要有效地形成风险经营能力、有效地形成整个企业对风险研究的一种意识风险。更大范围里面可以分为带有商机的风险和纯粹经营里面可能有破坏性的风险。

10. 企业文化散，缺魂离心虚无力

任何一个企业集团，由于业务广泛，内部组织结构复杂，容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚，那么它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势难以体现。

因此，一般来说大型企业集团需要重新来设计它的文化体系，根据公司战略发展需要拟定、并定向积累管理型企业文化，还需要把文化的管理纳入到绩效考核体系里来，而且要持续地进行文化再造。

大型国有企业管控风云记录

大型企业集团的集团管控无疑是中国企业成长和经济发展的核心问题之一，更是国有企业改革中的一个重点和难点问题。国资委成立后一直都异常重视。

国务院国资委成立以来明确提出中央企业改革的核心目标是：到2010年，成功打造30至50家具有国际竞争力的大型企业集团，充分体现国有经济的控制力、影响力和带动力。因此，中央企业改革的整体思路上是通过：增强并购重组整合，做大做强中央企业。国资委直属的中央企业已经从最初的220余家，重组为目前的150余家。下一步，国资委将根据利润水平、成本控制能力等因素构成的综合指标为中央企业排定座次，做不到行业前三名的，将被国资委强制重组。最终在2010年左右，重组为80至100家大型企业集团。

为了实现上述目标，国务院国资委采取了一系列有效措施来积极推动，包括：中央企业集团战略规划和主业战略规划，中央企业的集团控制力建设、中央企业风险管理强化、加强中央企业负责人绩效考核和进行董事会改革的试点等等。

在战略上，国资委有步骤有计划的逐步推动了基于国有经济布局的集团战略规划，明确集团整体战略，申报并确定集团主业，推出一般竞争性行业，进行国有经济的战略性布局。目前，该项工作已经基本结束，国资委进一步部署，在2008年，在集团战略的基础上，积极进行主业的战略规划，进一步夯实战略管控基础，有效指导企业发展运行。

在梳理明确战略规划的基础上，国资委积极在集团管控层面，提出加强集团控制力建设。中央企业的并购重组整合这个大思路、方向无疑是正确的。但也面临巨大挑战：对于主要通过行政手段整合在一起的企业，天然的就缺乏整合、协同的向心力，不少企业中还存在“屁股决定脑袋”、“诸候割据”的问题，导致整合的集团内部各业务单元，各子公司“面合实分”、各自为战，整合效益、协同效益迟迟得不到体现，并购重组的初衷难以实现。

因此，国资委积极推进大型国有企业的集团控制力建设，并于2006年12月，在中国材料工业科工集团公司召开了“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”，五十余家中央企业参加了会议，会议总结了中国材料工业科工集团公司在集团控制力建设方面的成功经验，为国企改革下一步的工作作了重要指示。本次会议的召开，标志着国有企业控制力建设已经到了不容置缓的地步会议精神对加强企业集团控制力建设，推动国企改革具有非常重要的指导意义，标志着我国国企改革进入了一个新的时期。

企业规模越大，所面临的风险也越大。为了强化中央企业的风险管理，夯实集团管控基础，国资委积极部署中央企业强化风险管理事宜。正当此时，中航油由于违规进行期货投机，出现重大损失，一时间对国有企业风险管控的讨论甚至争论甚为激烈。中航油危机更坚定了国资委强化风险管控的决心，2006年6月，国务院国资委颁布了《中央企业全面风险管理指引》，指导中央企业结合国内外风险管理经验和央企管理实践，强化风险管控工作。当年9月15日至16日，国务院国资委研究中心与亚洲风险与危机管理协会在北京联合主办了“首届企业全面风险管理高峰论坛”，针对《指引》如何在企业实践、如何策划与建立科学合理的企业全面风险管理体系、建立全面风险管理体系的成功经验、当今国际企业风险管理发展的趋势、深化企业全面风险管理的发展方向、风险管理师在企业风险管理实践中的作用等议题进行了广泛而深入的探讨。

《指引》的实施对中央企业风险管理体系的建立和完善产生了积极效果。例如，中国联通绝大部分省分公司和部分子公司都设立了法律事务机构，并确定了一名公司领导分管法律工作，公司上下法律顾问队伍也有所充实，以总法律顾问为核心的企业法律顾问制度和法律风险防范体系已初步形成。

强化对中央企业的绩效考核是国资委积极推动的另外一项核心工作。

今年1月，国务院国资委在京召开中央企业经营业绩考核工作会议，国务院国资委已正式将2008年确定为“中央企业业绩考核完善提高年”。当前和今后一个时期，中央企业业绩考核工作的基本思路是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，按照精准考核要求，认真总结考核工作，健全业绩考核体系，完善考核目标确定机制和奖惩办法，规范董事会试点企业业绩考核工作，强化价值管理，进一步提高业绩考核工作水平，为实现国有资产保值增值和中央企业又好又快发展做出积极贡献。

按照精准考核的要求，当前及今后一个时期中央企业业绩考核工作的主要任务：一是进一步完善目标确定机制；二是加大行业对标工作力度；三是推进经济增加值考核工作；四是抓紧制订中长期激励办法；五是探索企业履行社会责任的评价考核办法；六是完善自主创新考核制度；七是规范董事会试点企业的考核工作；八是加强考核的过程评价监督。

国资委要求，做好2008年业绩考核工作，要重点把握好以下几个问题：一是全面系统地做好考核工作的总结；二是完善业绩考核组织机构和工作制度；三是加强业务培训，提高考核队伍素质；四是认真组织做好今年考核目标值的上报工作。

董事会建设层面则是国资委一直常抓不懈的基础性工作。随着国有企业股权分置改革的告一段落，为每个中央企业配置“大脑”的董事会制度成为国资委的又一个工作重点。经历了从2003年成立之初提出“积极开展外派董事和独立董事制度试点”设想，到2004年6月向试点企业发出《中央企业建立和完善国有独资董事会试点工作的通知》，再到2005年10月宝钢集团率先正式试点，再到目前试点企业达到19家的漫长、谨慎的试验阶段，很快就要过渡到快速推行的阶段。

李荣融主任在中国电子调研时也提出，董事会建设是企业命根子的建设，是体制问题、机制问题。国有独资企业建立董事会，既符合我国的国情，又有前瞻性。董事会和经营层之间是既协调又制约的关系，这样才能保证决策的正确和执行的正确，董事会试点工作对今后国企的发展具有长远意义。

为适应国有企业改革发展的需要，进一步加强国有企业集团管控能力，提高国有企业领导人员的集团管控、战略管理、风险管控等综合集团运营和管理能力，明确企业领导人员的相关管理、财务、法律责任，增强相关能力，进一步搞好国有企业，实现国有资产的保值增值，在中共中央组织部的统一安排和部署下，国资委领导，会同中央党校国资委分校、国家行政学院、北京、上海、厦门三大国家会计学院、大连经理人学院等，定期举办国有重要骨干企业领导人员培训班、国有企业领导人员财务知识培训班等课程，深入进行培训。华彩咨询总裁白万纲先生作为中国首席集团管控专家，获邀常年为国务院国资委和各地方国资委讲授集团管控及相关课程，并于2007年成为第一位在国有重要骨干企业领导人员培训班上授课的中资咨询机构负责人，获得与会央企高层和国资委领导的一致好评。

2007年12月18日，国务院国资委在京召开中央企业负责人会议，总结2007