产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！
华润：GE集团管控模式的中国变种
上海华彩管理咨询有限公司执行董事 白万纲
2004年12月28日下午2：30，中组部的一位副部长在中粮集团会议室正式宣布周明臣退休，其中粮集团董事长职位由华润集团总经理宁高宁接任。
在华润奋斗了18载的宁高宁被空降到中粮集团，实属让人意外。但是无论怎么解读，都是对宁高宁在华润当总经理业绩的一种肯定，否则不会在中粮集团改革的紧要关头把他调派过去。
回顾宁高宁走过的华润之路，外界的关注往往是惊叹其大小通吃的并购旋风和眼花缭乱的资本运作，而忽视甚至质疑其管理能力和整合水平，认为华润是有资本无管理的企业。但是随着一批整合者的相继崩塌，宁高宁却在密集的资本运作和疯狂收购过程中不断加强着内部管控，其着力打造的“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型的母子公司管控体系已经开始发挥作用，为华润的不断扩张和优化整合起到了保驾护航的作用。
从鸡蛋到导弹的华润式并购
作为中国计划经济时代的产物，华润集团曾经以巨无霸式的贸易公司叱咤香江商界，是中国各出口公司在香港和东南亚地区的总代理。在该公司贸易业务的鼎盛时期，其代理的进出口总额曾占到了全国的三分之一。不过，随着改革开放后贸易体制的改革，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，华润的外贸代理地位日益衰弱，因此，寻找新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路，华润开始走多元化发展的路线。
华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务。依靠资金与政府背景，华润在国内大肆收购不同行业的各种企业。房地产行业，华润先后收购了深圳万科和北京华远；啤酒行业，华润收购了四川蓝剑和湖北东西湖；纺织行业，华润收购了四川锦华等10多家企业；零售业内，华润拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域，华润剑指东北制药、和平大药房等。零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务被华润尽揽其中。
华润这种投资方式看上去有种财大气粗的随意，像一个暴发户缺少理性。对此，宁高宁说：“华润的战略是许多因素的不同组合，其中每一个因素都是变量，它的组合排列也是变量，我全部精力用于如何调整这些组合，而不是绞尽脑汁找到一种永久的最佳组合。”在宁高宁眼里，似乎并没有什么不能干的事情，只要是有利润，不违法，什么都可以做，用一句俗话“从鸡蛋到导弹”来形容十分恰当。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。
于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念。2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂。2001年9月，华润又以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股份，成为其绝对控股股东。至此，华润已经拥有70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨。截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。
在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始“产业整合”。1994年12月，华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身），并于1996年1月成功将其外方股东——北京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司的基础。华润置地坚持全国发展的战略，先后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。
1995年底，华润集团投资和其它多元化收益已占毛利总额的51%，标志着华润已完成由贸易为主向多元化发展的转变，华润已经事实上成为多元化的综合性集团公司。
截至到2004年12月31日，华润集团总资产达到1015亿港元，营业额达623亿港元，企业帝国版图，初步形成。
宁高宁的26只猫和一只虎
宁高宁在《26只猫和一只虎》里曾说：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。
在宁高宁眼里，华润就是要做这只老虎。但是，很显然，如果仅仅通过并购和资本运作，要把猫变成老虎并非易事，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境：整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。
多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。
华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法。华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突。这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。
华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。
以上两个例子仅是华润在产业整合中遇到的众多困难的冰山一角，并且在不断整合疏于管控的恶性循环中被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显。
多元化扩张的循环图
母子公司之间的冲突因果图
华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。
企业集团多元化的矛盾迅速凸现，对下属子公司的管理不力，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划。而突出的问题体现在财务管理上，财务管理分散、子公司的财务信息有失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等。
90年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。
面对产业整合的难题，宁高宁迫切地希望从GE的发展中寻找答案。毫不掩饰他希望能从这个身上找到答案。2004年6月份在与GE前总裁韦尔奇的对话中，46岁的宁高宁反复向这位将多元化做到最高境界的CEO追问如下问题：如果有人想重复你的成功，如何做到？一个多元化公司，分开上市值钱还是整体上市值钱……
在韦尔奇上任之前，GE虽仍算一个多元化的公司，但其业务范围远不如现在广泛，其85%的业务集中于制造业；韦尔奇上任后，GE展开了它的“疯狂并购”，其业务组合也变成了50%的金融业、25%的制造业与25%的服务业。通过这样的一系列并购，GE的销售收入从1980年的250亿美元增至目前的1250亿美元，成为一家倍受市场推崇的明星企业。
从根本上说，支持GE多元化经营的母子公司管控体制才是“GE之路”的精华所在。这样的内在机制包括：建立集团型母子公司中心为框架的组织结构，形成高效的业务营运管理系统；超越具体业务的公司战略——GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的；目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施；对文化的强烈认同。而正是这样的一套母子公司管控模式，即横贯母子之间，拉通他们之间资金流，物流与信息流，穿行不同产业的核心业务流程，并以强大的管理后台为支撑。保障了GE的卓越运作！
从GE的成功之道来看，华润的未来命运却恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善母子公司管控体系，有效地组织一个庞大的企业集团，这是决定华润未来发展的核心要素。
1999年，华润在内部设计和导入了一套宁高宁视之为母子公司运行大平台的6S母子公司管理体系，同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的母子公司管控体系。这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。大大的加强了这样一个多元化集团的母子公司管控。并且耐人寻味的是，这也恰恰是引入6S体系之后，华润的多产业购并式整合进入高峰期。
2003年，华润开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，给原来的 6S体系一道加强筋，增强集团的战略协同性。
投资控股模式示意
6S 体系理顺母子关系
6S的系统化构想
1999年设计完成的 6S管理体系，是特别针对华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的。当时的华润集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定。例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。
宁高宁实施6S的系统化构想是，以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先是把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现现状，建立切实可行的业务评价体系，按照评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理住处的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心的负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
2000年1月，6S体系开始在华润实施。首先将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心等），逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。这个举措有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。编码实施后，利润点得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。
在这个利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心的报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并且难以适应管理需要的问题。
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体的规划。通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。
预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同之处，度身打造一个评价体系，但是总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多的明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同精力点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团财则有最终的决定权。华润集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同终的决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但是可视具体情况给予奖惩。
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