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施工企业并购大型国有企业后的整合与管控研究

施工企业并购大型国有企业后的整合与管控研究

华彩咨询  白万纲

在我国,不少施工企业因并购大型国有企业而跌入困境,成为问题企业。究其原因,我们发现,是施工企业对大型国有企业并购后的整合和管控工作重视不够,整合及管控战略选择不当,整合成本太高,管控措施不力,是导致企业并购失利的根本原因。

国内外研究调查证实:并购案的失败率高达60%以上。其中失败的最重要原因是:并购后整合及管控不力,对整合中双方存在的各种冲突认识不清且没有很好的化解。国内一些施工企业不考虑企业实际情况,一味追求迅速扩张。缺乏扎扎实实进行战略重组、文化整合和整合后管控的全盘规划,从而常常使企业欲速则不达。因此,施工企业在大力推进并购的大型国有企业战略性重组过程中,研究并购大型国有企业并购后的冲突、整合及管控问题是十分必要的。

一、施工企业在并购大型国有企业过程中存在的冲突分析

施工企业在并购大型国有企业过程中,会存在很多冲突,这些冲突如果处理不好,将会直接影响并购后的整合和管控。

1、制度冲突

产权关系不明晰,是我国企业特别是国有企业的通病和顽疾。对单个企业而言,产权关系不明晰,只会导致企业运行机制的走样。如果施工企业也是国有企业,且产权不清晰,则带来的就不仅仅是运行机制上的问题。首先,它使并购的撮合方法不规范(通常是政府拉郎配),交易成本增加;其次,这样的两个企业强行并购以后,企业制度的冲突是很激烈的。

在我国,与产权关系不明晰并存的现象是,不同所有制性质的经济之间界限分明。如果施工企业和大型国有企业是不同的所有制,则它们之间的融合必须打破所有制阻隔的坚冰,这就使不同所有制的企业冲突具有刚性的特点,增加了企业整合的难度。

施工企业并购大型国有企业的制度冲突突出地体现在以下几个方面:(1)权利之争。整合意味着并购双方权利的调整或重新设定。在产权关系不明晰的状况下,调整和设定权利关系,首先遇到的问题是,谁有权决定权利分配的方案?谁有资格放弃既得的权利?当权利关系的调整涉及到企业领导人的名利时,冲突必然明显加剧。(2)所有制阻碍,即不同性质所有制企业之间,特别是非公有制施工企业兼并大型国有企业以后,企业之间的融合难度很大。困难不仅来源于人们的观念,更主要是来源于制度方面,因为,公有制的大型国有企业的所有权不属于企业,法人财产权也是不完整的。(3)不同部门、不同地区之间的施工企业和大型国有企业整合,因权属关系的不同而障碍重重。

2、机制冲突

通常,并购的施工企业的运行机制比较好,被并购的大型国有企业的运行机制多少存在一些问题。对并购后企业的运行机制进行整合,首先就遇到了被并购的大型国有企业原有机制的抵制,两种机制的摩擦和搏杀是不可避免的;即使被并购的大型国有企业的运行机制没有根本的缺陷,并购后,被并购的大型国有企业的经营机制仍然基本保持不变,两种企业的两种机制之间还会有一个磨合和协调的过程。并购后企业的运行机制,不是原有企业运行机制的简单相加,而是企业运行机制的再造。

3、心理冲突

并购双方的心理冲突主要是由以下矛盾产生的:(1)并购施工企业的优越感和被并购大型国有企业的自卑感的冲突,当施工企业是非公有制时候更加强烈。并购施工企业通常是优势企业,优势企业的地位使员工产生强烈的优越感,这种优越感使他们往往在并购前极力反对并购,并购后又出自本能地抵触企业内的整合。因为在他们看来,并购意味着主动找个包袱背起来;整合则意味着既得利益的损失,意味着牺牲。与此相反,处于被并购地位的大型国有企业员工往往心存自卑感,使他们不能以积极的心态对待并购,这对企业的整合也是不利的。(2)并购施工企业员工的守成思想和被并购大型国有企业员工的恋旧情结与企业创新的矛盾,加大了企业整合的难度。一方面,施工企业的员工期望维持现状,规避风险,获得稳定的收入;另一方面,被并购的大型国有企业的员工在很长的一段时间内生活在过去的记忆中,怀念昔日的辉煌。这两种心态都不利于并购后企业员工携手共进。(3)并购双方企业领导在并购目的认识上的偏差。被并购大型国有企业的领导希望通过并购寻求解脱,思考得较多的是自己职位的升降,其主管领导和地方政府则思忖借机丢掉包袱;并购的施工企业则希望通过并购扩大企业规模,分散经营风险,延长生产线,扩大市场份额,增强企业的核心能力。并购双方领导对企业并购目的上认识的差异,使他们对并购的促成在程度上有很大的差别。对被并购的大型国有企业而言,完成并购仪式似乎就是并购使命的完结,至于并购后企业的整合任务主要落到施工企业的头上。企业整合在得不到被并购的大型企业的积极配合的状况下进行,其效果也就可想而知了。

4、文化冲突

企业文化冲突主要包括企业家领导艺术上及工作作风的差别,企业员工精神风貌以及士气上的差异,企业文化氛围的不同等等。这些在文化上表现出来的差异性,是在长期的发展中形成的,是内化于企业的带有根本性的冲突,是企业制度、机制、组织和心理冲突的集中表现。如果施工企业也是国有企业,则文化冲突小一些,但是如果施工企业是非公有制企业,则双方的文化冲突会十分强烈。

二、施工企业并购大型国有企业后的整合分析

具体来说,施工企业并购大型国有企业后的整合主要包括组织整合、财务整合和文化整合三个方面的内容。

第一,组织整合

所谓组织整合就是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建,以实现企业的组织协同。具体来说,就是施工企业在并购大型国有企业后,需要把两个企业的组织架构进行整合。

企业并购后组织结构的调整是必要的。企业组织制度如何进行整合,取决于被并购的大型国有企业的组织制度的优劣。如果原有大型国有企业的组织制度运行良好,则应允许其继续保持不变,轻易改变企业的组织制度,往往会引起连锁反应,产生不必要的制度风险。对组织制度存在明显缺陷的大型国有企业实施并购后,组织制度的再造就显得特别重要,因为企业的经营决策和运作都是依托一定的制度来完成的。

第二,财务整合

施工企业并购大型国有企业的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此,企业并购后,为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象,并购双方在财务制度上互相连通,资金管理和使用上协调一致是必需的。

具体来说,财务整合的基本内容包括:财务管理目标导向的整合,财务管理制度体系的整合,会计核算体系的整合;存量资产的整合,业绩评估考核体系的整合,现金流转内部控制的整合。

需要强调的是,财务整合是施工企业对被并购大型国有企业实施有效控制的根本途径,更是实现并购战略的重要保障。

第三,文化整合

企业文化是一个以最高价值观为核心,包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态体系。因此,企业文化整合(广义的)就是企业生态系统的再造,其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局。

1、企业发展战略整合。施工企业并购大型国有企业,无论是分立式合并,还是新设式合并,并购后的企业都存在一个企业内部的发展战略同创过程。或者是将施工企业的发展战略自然延伸到被并购大型国有企业,使被并购的大型国有企业执行并购企业的发展战略;或者是保留被并购大型国有企业的发展战略,使并购企业的发展战略得以拓展,被并购的大型国有企业的发展战略成为并购后施工企业发展战略的重要组成部分;或者根据并购后大型国有企业的状况重新制定企业发展战略。以上三种方法确立的企业发展战略,对并购双方都有约束力。它有利于实现企业内部各职能机构之间的分工和协作,便于企业优化经济结构,实现资源配置的优化和效益的最大化。

2、企业结构整合。战略整合必须与结构整合配套推进。通常,企业的结构整合应从以下几个方面同时展开:(1)企业治理结构的重构,即通过整合建立新老三会协同运作的治理结构。(2)企业产品结构的调整,即企业必须围绕主导产业和主导产品进行系列化生产,并在生产中体现专业化的要求,切忌盲目多元化经营,削弱企业的核心能力。(3)企业研发能力的提升和研发资金结构的合理化,这是保证企业核心能力的关键。企业必须围绕核心技术进行系统的拓展性的研究,同时加大技术开发的力度,加快技术的产业化进程。(4)企业人员结构的调整。企业必须根据新的环境和新的发展战略,重新设置岗位、安排人员,做到人尽其才,各展其能。

3、企业领导作风和员工士气的整合。领导作风和员工士气是企业文化的最直观的表现。企业领导作风的整合,就是要在领导层形成创新、求实的精神和勤政廉洁、公正、奉献的品德,企业领导成为员工的榜样;员工士气的整合就是,使员工在对企业认同的基础上,真正做到厂兴我荣,厂衰我耻,所有员工为企业的发展贡献力量。

除上述三个方面的整合外,简单说一下人力资源方面的整合。如果施工企业也是大型国有企业,且并购是由于政府的“拉郎配”,则人力资源整合必定有很多工作需要之外的因素;如果施工企业是非公有制企业,则一般来说以业务和工作需要为中心来整合人力资源,并兼顾政府关系、企业的稳定性和发展的需要。

三、施工企业并购大型国有企业后的管控分析

施工企业之所以对于并购的大型国有企业缺乏有效管控,主要有两点原因,一是自身管理水平不高;二是不擅长输出管理模式。

施工企业要想在并购大型国有企业中一路走好,就必须建立完善的管控体系,加强并购后的管控。母子公司管控体系是一个复杂的体系,这里主要从公司治理、业务和职能管控方面来加以说明

1、公司治理方面:如果施工企业能够获取控股权,则公司治理会相对比较容易,但是如果施工企业不能获取控制权,则也可以充分利用公司治理的缺陷以及对核心技术、营销渠道、重要职位的控制,获取对并购的大型国有企业的实际控制权,同时通过股权收购、增资扩股等方式,逐步取得控股地位。

2、战略管控方面:集团企业的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同,从而使得各个业务单元较之以单体公司存在时更能创造价值。战略管控是从经营战略角度的管控手段,通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。

施工企业在并购大型国有企业后,必须要掌握其战略制定、执行、评价和跟踪反馈有话语权。

战略形成后,施工企业还要对大型国有企业战略实施过程中年度业务计划的制定及控制承担相应的职责。为了提高核心竞争力,施工企业战略管控还必然要致力于以下方面的改善与变革:业务的标准化;流程、组织、信息的整合;资源、服务、知识的共享;业务与战略的协同;快速应变的能力;企业绩效管理。同时,为有效实施战略管控,施工企业还需要建立完善相应的战略管理组织体系及战略管理业务体系。

3、人力资源管控:在企业集团中的人力资源管理系统中,除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块外,更重要的价值体现在人力资源管控。从企业集团的角度来看,人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。

施工企业对大型国有企业的人力资源管控重点解决以下几个问题:首先是基于产业组合的人才组合与规划,在集团战略目标下,对企业人力资源供需进行预测,通过基于管控界面的人才繁衍机制,针对现有员工配备存在的问题,通过外部招聘和内部培养两种方式,建立精英人才储备库;三是基于混业经营的职业发展管理,为使员工在未来担任更重要的职位,必须有针对性地培养员工的职业爱好和能力素质;四是基于多层委托的人力资本管理,为防范集团的多层级、多法人治理结构带来的道德风险,需要设计合理的激励和约束机制。

4、财务管控:施工企业并购大型国有企业后,应通过流程改进和IT手段,实现财务管理集中化,以最大限度地平衡和利用资源,并为决策提供充足的信息。财务管控是施工企业管控执行体系中一种极其重要的手段,是施工企业控制并购的大型国有企业的重要方法。

财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理,对大型国有企业的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理,也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。财务管控的职能包括:规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。

5、营销管控:施工企业加强对并购后的大型国有企业营销管控需要从以下几个方面入手:构筑营销战略;设计营销政策、年度计划与预算;整合营销组织、渠道与经销商;构筑营销管理体系;整合营销管理流程、岗位管理、薪酬与绩效体系;构筑以客户关系管理与招投标管理为中心的过程管理;形成营销组织的营销活动支持;形成市场部为营销过程中心的监控与管理;形成定期总结调整的管理机制。

总之,施工企业并购大型国有企业后,以何种方式实施企业的整合,取决于两个重要的因素:一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性;二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际上,施工企业对大型国有企业的整合,往往不是单纯地选择某一种模式,通常是对不同内容采用不同的模式进行整合。

并购后的管控,关键是打造符合实际、实操性强、有效的一体化母子管控体系。

企业并购后的整合和管控是一个有起点无终点的系统工程,整合和管控的效果在很大程度上决定了并购企业的命运。只有选择恰当的方法对企业进行整合和管控,使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作,才能增强企业的核心能力,实现并购的最终目的。

 

华彩咨询 发表于 2009/4/20 14:56:00 | 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志

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