突破边界——颐高集团集团管控探索之路

引子：

1993年，杭州文三街，一间普通的电脑组装店开业了，老板是一个放弃大机关舒适工作的年轻人，叫翁南道，业务和附近其他电脑店一样，肩扛手抬进行电脑组装。

5年后，他把自己电脑公司的门面做成了最大的店面，也是杭州第一家电脑专业市场——高新电脑城；7年后，颐高集团正式成立；13年以后，颐高集团起成为中国规模最大的IT终端连锁市场，并首创了中国蓝色地产概念，成功开创了IT、地产、商业结合的颐高模式，颐高品牌价值达42.36亿元......

目前，颐高集团是中国最具竞争力的IT服务商之一，旗下拥有数码连锁、蓝色地产、IT世界网、IT产业四大产业集团公司，全资子公司、控股公司34家。 作为集团的基础业务，颐高数码连锁自1998年8月成功创建杭州高新电脑城以来，立足于数码（电脑）专业市场的特色，先后在北京、上海、广州、天津、杭州、青岛、福州等地创办了近40家大中型电脑专业市场，成为中国规模最大的IT终端连锁市场。

董事长翁南道和他的颐高集团究竟走过了一条什么样的发展道路，才取得今天的成就呢？

众所周知，颐高所选择的行业是个竞争极为激烈的行业，百脑汇、宏图三胞、赛博、太平洋都是雄心勃勃，国美、苏宁们也都窥视已久，外资巨头抢滩中国的声音也不绝于耳……颐高在发展的过程中，几乎每天都面临着巨大的管理挑战，主要是两个方面：

其一，IT卖场必须走连锁经营的路子，但连锁带来的挑战也是巨大的：如何选址？如何推模？公司资源如何共享？如何适应当地商业文化？稍有不慎，就可能不连锁等死，连锁找死。这是集团管控企业内部管理问题。

其二，IT卖场的经营涉及很多对经销商、供应商及合作伙伴之间的各种的管理问题，也面临新业态的冲击，因此，如何合纵连横，处理好各种合作关系至关重要的。这是集团管控的供应链及合作管控问题。

通过打造和完善集团管控模式（内外部两条线并行推动），不断突破既有管理模式对于经营边界和企业发展的束缚，建立企业核心竞争力，推动企业长期、平稳的发展是颐高发展的主要经验。

一鱼多吃式的创新深度连锁经营模式：走出“找死还是等死”悖论

颐高于1998年创建杭州高新电脑城后，可谓春风得意，引领潮流之先，在杭州市场处于绝对领先地位。对于未来，颐高规划了两步棋，首先，深耕杭州市场，在杭州陆续开设新店，特别在文三路实现IT卖场集聚，打造IT卖场航母；第二步，走出杭州，在浙江全省和国内企业重点市场开始连锁经营，成为全国性的IT数码连锁卖场。

第一步相对容易，由于市场熟悉，品牌知名度高和先发优势，高新电脑城的经验基本可以照搬，核心人手也容易借调，碰到问题可以及时解决。颐高在杭州市场的扩张非常顺利，不仅加大了在杭州的优势，而且也建立了初步连锁经营能力：经营管理模式固化、复制；人才培养和复制能力等。

但实现全国连锁谈何容易——面临两大核心问题，如果解决不好，每一个都会致命。第一，资源如何整合共享与协调，连锁经营理论上的协同效应和成本优势如何真正实现？第二，远程管理与本地化经营如何协调？

对于颐高，不走连锁经营的路子，是等死，反之，没有配套的集团管控体系作为保障，那么连锁经营则可能是找死！颐高连锁经营成败的关键就在于，能否突破原有管理模式的边界，通过建立新的连锁经营的管控模式和管理边界，为经营边界的拓展打开空间。颐高为了打造连锁经营的集团管控体系也经历了很多波折和困难。

2006年夏天，一直在努力经营的颐高数码广场黯然宣布退出长沙市场。

2005年，为了尽快进入湖南市场，颐高采用了类似加盟的模式，与瑞龙房产合作，颐高投入品牌和管理，瑞龙出经营场地和运营资金。但合作的蜜月期是短暂的，由于双方观点差距较大，颐高的管理团队根本不能施展拳脚，广告方案、市场活动方案合作方不予采纳，其他管理方案也不积极推动，颐高抱怨合作方完全是拿做房产的思想来做IT卖场，对方则抱怨颐高自以为是，完全不顾长沙市场的特殊性。

不难想象，坐落在长沙市解放东路这个IT卖场云集，竞争日趋白热化的颐高卖场经营开始逐步陷入困境，最后的退出没有悬念，更让人难以接受的是，接替者是最主要的竞争对手之一赛博。颐高人心中的酸楚哪里是外人可以理解的……

长沙店的教训可谓刻骨铭心！关键就在于为了速度，颐高采用了一个更为开放，但缺乏管控力的发展模式——连锁加盟。管理的尴尬和困难与不重管控的急剧扩张相伴而生，颐高拼尽全力，也没能扭转局面。

其实，在开始推动全国连锁经营之初，颐高内部就有两种意见，第一种意见认为连锁经营中，发展速度是关键，应该多条腿走路，自有物业经营卖场和加盟连锁两者结合发展；第二种意见认为，加盟连锁单纯输出品牌和管理风险很大，公司系统的集团管控体系不易推行，应该结合商业地产等项目，把一个项目做深做精，实现一鱼多吃，同时通过有力的集团管控，降低连锁经营风险。

对于第二种发展模式，颐高的青岛项目就是成功典型。对于青岛项目，颐高的考核流程按照公司相关流程和规定，非常苛刻和严格，集团投资部首先派出人员对该项目的地理位置、格局和物业情况进行实地考察；接着拓展组人员将当地商户走访一遍，了解当地可承受的租赁价格，进行详细的经营测算；第三支队伍由市场调研专家带领，考察当地的消费习惯和市场容量。三支队伍最终拿出三份报告，坐在一起讨论，由集团高层共同决策。报告中只要有一份被认为是不可行的，该项目极有可能被否决。

最后，颐高集团大手笔购下青岛颐中银街B座大厦-1至2层全部1.5万平方米物业，成功打造山东半岛层次最高的IT专业大卖场，实现了“楼还没造完却已完成了招商”的巨大成功，现在已经成为青岛IT卖场的领军企业。

青岛卖场成功的经验主要有三个方面， 第一，确定以我为主的发展模式，整个项目的前期研究非常系统、深入，严格按照公司拟定的管控操作规范进行。项目运营以后，也可以完整推行公司规范的战略投资、市场、财务、人力资源等诸方面的管控方案；第二，这种高投入的经营模式，必须要求在每一个项目上有更高的获利水平，颐高通过结合商业地产等方式有效解决了这个难题。

为了解决高投入、严管控所带来的成本问题，颐高必须在商业模式的设计上实现突破，为客户、合作伙伴提供更多服务，实现挖掘更多利润源。颐高的方式是通过两大层次的产业组合，实现深耕经营，第一层次是IT卖场、蓝色地产和IT世界网组成的战略产业核心群，第二层次是广告、软件、通信、文化传播、商业咨询、培训组成的辅助产业群，在IT卖场这个平台上，实现经营模式的创新，再借助集团管控体系的支持，颐高的利润水平一直保持在一个较高的水平。

2002年8月，颐高集团完成了对杭州“西溪数码港”商业地产的收购，这是颐高商业地产的雏形， 2004年，浙江颐高置业发展有限公司成立，颐高集团将其连锁卖场优势与IT房产优势互补，形成了独具特色的中国IT商业地产发展模式——蓝色地产。

为了进一步提供深度服务，与现有卖场和地产业务产生协同效应，颐高集团又斥巨资打造了IT世界网（IT.com.cn ）。网站先后在北京、上海、广州等地开设16家分站，近500名专业人员致力于准确、全面的IT产品报价和本地行情内容提供，成为中国IT资讯网站三强。

在面临连锁行业的种种管控陷阱，面临多元化经营的总总管控难题，颐高经过风风雨雨，毅然决心强化管控，降低风险，深度挖掘，取得了让人刮目相看的成就。

更上层楼，突破发展极限——合作伙伴的集团管控

经营IT卖场，如果只是拘泥于出租商铺获得租金，那它的发展空间是非常有限的。华彩认为：IT卖场决不是简单的卖场，它是一个资源整合的平台，而IT卖场的经营者必须是这个资源整合平台的运营者，把与卖场相关的各种合作伙伴：供应商、租户、顾客的资源整合起来，为他们提供各种延伸的深度服务，把他们紧紧绑定在颐高周围，各方共存共荣。

颐高对合作伙伴的管控的核心是建立对合作伙伴的控制力，主要方法如下：

1.         与大客户建立坚实合作关系：颐高与全国190多家大客户有合作关系，英特尔、三星、惠普、索尼、华硕、联想、明基等全球TOP50厂商先后与颐高建立战略合作关系。给与其他众多商家的合作建立了典范和规范模式；

2.         提供整合深度服务：为更好地服务厂商、扶助连锁卖场内的商户，颐高还开设了广告公司、文化传播公司、 科技咨询公司、教育培训公司、投资担保公司等，从而成为能够为IT厂商提供铺位资源、广告资源、网站资源等整合服务以及市场研究、广告代理、品牌推广等全方位服务的IT综合服务商；

3.         信贷资金支持：针对发展过程中出现的经销商资金周转不灵等问题，颐高花费3000万注册了一个担保公司，与建行签订协议，银行以1：8的融资比例提供2.4亿元的受信额度。由颐高做担保，建行可以为其卖场内的经销商提供贷款。这很大程度上解决了经销商资金周转不灵的问题。

4.         倡导亚渠道服务模式：即平行于IT业的传统渠道构建颐高亚渠道服务平台：通过建立IT生产厂商与渠道商的对接平台，实现产销的准确、高效对接；通过整合性企划服务实现厂商、产品与消费者之间的对接；同时，颐高提供全方位的营运支持，服务渠道商进场经营；另外，颐高数码连锁打造渠道物流节点，解决地区厂商物流基地、物流中心、物流配送中心的规模布局问题。

正如颐高集团董事长翁南道所说，“我要做的是把这条通道充分润滑，让一切运转得更流畅，这里面机会很多。” 围绕着颐高卖场，其实还蕴藏着赢利状况都非常好的30多个小公司在进行各种各样的IT服务，这些小公司，从广告公司、文化传播公司到通信服务公司等等，它们构成了整个数码连锁的基础，相互扶持成长。颐高就像一条通道，联络着厂商、经销商和消费者。

通过这样一系列充满想象力的工作，颐高成功地打造了自己IT卖场深度服务者、资源整合者的角色，获得了厂商、经销商、消费者、银行和政府的一致好评。颐高也在整合的过程种，成功地把发展边界拓展到行业、拓展到更广，解决管理边界问题，发展势头难以限量。

华彩点评：整合者的集团管控

颐高的经验独特而锐利。作为连锁经营，颐高的经验和教训都指向了两点：其一，连锁经营一定要保持对连锁机构的控制力，如果没有控制，风险就会非常大，表面的高速度可能会带来对品牌长久的伤害；其二，加强管控必然提高管理成本，就要在商业模式上进行创新，一鱼多吃，实现深度挖掘；其三，卖场决不是简单的房东，应该成为整个产业链条的整合者，创造独有价值。

迄今为止，还没有一家大型IT连锁零售商通过如此深度操作的方式来发展连锁商业，颐高的探索是有益的，也是成功的。

要想打造一个集团帝国，必须走集团化的道路，而要想集团化，必须研究一个根本性的问题，集团化的优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为何如此困难！

企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这是集团的战略协同优势。

　　任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。

　　管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方面的引导，必要时它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

　　整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层重需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。

　　颐高发生的这些问题也是其他企业集团在发展过程中比较常见的问题。要想解决集团化过程中这些常见的问题，如集团的治理结构问题、集团边界划分问题、如何授权的问题、如何考核子公司业绩等，那么必须建立一套科学有效的集团管控体系。

　　总结颐高经验，华彩认为，要建立一套科学有效的集团管控体系，应该可以分四个步聚来进行。

　　第一步，战略梳理和商业模式梳理

第二步，集团的管控模式设计

　　第三步，组织结构设计和权责划分

第四步，设计集团管控的运作机制

总之，集团管控既是科学又是艺术，管控体系的设计也是个系统工程，它将是企业未来发展的推进剂和守护神！