央企重组呼唤集团管控

在国际巨头大肆并购的同时，央企重组的步伐也逐渐加快，在国资委的推动下，在未来很长一段时期内，重组都将是央企的热点问题。由于重组参与方同为大型集团企业，因而央企重组必将遭遇更多的整合问题，如何增强集团的管控能力，成为央企重组中必须解决的关键问题，这也将直接关系到整个重组进程能否顺利进行。

重组才是出路

央企是传统体制下造就的产物，个个身躯庞大却体力不足，难以适应市场化的环境，在这种情况下，重组成为央企强化自身竞争力的重要选择，以达到国有资产的保值增值的目的。但应该明确的是，重组只是方式，而不是目的，不能为重组而重组，只有思路清晰，才能保证重组不至于步入歧途。

央企发展中存在弊端。

央企由于具有天生垄断的优势，往往在各自所属行业占据老大的位置，但也正因为缺乏竞争和市场化水平较低，普遍存在大而不强的问题，与国外大型企业相比，企业整体竞争力有较大差距。在当前经济全球化的背景下，央企国际化是大势所趋，在“走出去”的过程中，央企的竞争劣势暴露得更加一览无遗。可以说在逐步丧失了政策优势、市场优势后，央企在进一步发展中举步维艰，调整成为必然。

央企在管理上的弊端可以集中到治理和管控两个层面上来。治理结构不完善是老话题，但也是始终难以解决的大问题，治理水平的低下使得企业缺乏基本的体系支撑，从而难以在管理上有所作为。央企都是集团型企业，但由于集团总部对下属企业缺乏管控，因而使得资源整合、战略协同的效力难以充分发挥，企业整体竞争力必然低下。

央企重组目的何在？

 “央企最终将仅留存80至100家”、“培育和发展30至50家具有国际竞争力的大公司大企业集团”，国资委主任李荣融对央企重组的目标很明确，这80至100家央企主要集中于资源、能源、冶金、汽车、重大装备、商贸等战略性行业。其实国资委在成立之初就将国企的大规模重组纳入到实现国有资源优化配置的大背景下，央企数目直线下降，从当初的196家降到了目前的159家。

重组是为了“推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中，向中央企业主业集中”。不难看到，在国资委成立之前，对石油、电信、航空、电力等行业的拆分改革，是为了避免垄断、促进竞争。国资委作为国家授权统一行使出资人的部门，为了减少无效竞争和节约运作成本，必然会进行新的更加符合竞争要求和出资人利益的调整，这也就是央企重组的初衷。

央企重组的思路。

对于央企重组，国资委坚持要以企业为主体，按照市场化原则运作，“董事会建立完善以后，由董事会来具体操作”。然而事实是，央企董事会由内部人组成，使得公司人格化缺位，未必能在重组中担负起应有的责任，在这种条件下，央企重组谈何以企业为主体呢？在内力不足的情况下，央企重组需要有外力加以推动。

而国资委一直希望淡化行政因素，再三强调央企重组应在企业资源基础上进行，国资委只是起到协调、研究论证的作用。但目前国资监管体制采用两级架构，资本经营的不足使得国资委直接对央企进行业务干预，因而央企重组也必然难以抹去行政色彩。可以预见，从长远看，行政干预性的外力推动对央企重组弊多利少。

尽管重组的推动主体不很明朗，但有一点是可以明确的，那就是央企重组的出发点是增强央企的整体竞争力，并且对于央企而言，与单体公司不同的是，需要增强整个集团的竞争力，因而不仅局限于某项业务或某个子公司，可见重组中的整合至关重要，否则势必会使重组流于数量上的叠加，失去了重组的意义。

央企劲吹重组风

央企重组的风潮从国资委成立起就一直持续，国资委及下属的央企们在这方面进行了许多有益的尝试，由于重组的参与方不同，产生的效果也不尽相同。但无论是何种类型的重组，对于新成立的集团总部来说，对整个集团管控能力的不足严重制约了集团的发展，使得重组难以完全达到预期。

央企重组的6种类型。

尽管央企重组的目的都是增强企业竞争力，但由于参与方的性质不同，使得重组表现出不同的特征。纵观已发生的多起央企重组，可以将重组分成6种类型：

科研院所进入产业集团。这是促成科研成果快速实现产业化的尝试，如建材科研院等8家并入相关产业集团，通过联手，实现了产研结合，提高了企业的技术创新能力。

强强联合。原本就有实力的企业相互叠加，是迅速造就巨型企业的重要途径，能大幅提升企业的产能、市场份额等。如港湾集团与路桥集团的重组，以及电子信息产业集团与长城计算机集团公司的重组，通过优势互补，形成了具有较强综合竞争力的大型企业集团。

“窗口”公司并入骨干企业。由于发展重点不同，央企所具备的优势也各不相同，通过重组可以使企业间实现优势互补。如中国土木工程公司并入中铁建，中国海外工程公司并入中铁工，增强了集团海外市场的开拓和竞争能力。

整合拓展和完善企业业务链。集中度低是国内大多数行业普遍存在的问题，带来了一系列问题，如发展不规范、恶性竞争等，产业结构不合理的弊病日益突出。通过整合，可以加速行业规范，促进产业链融合。这一类型的重组包括：中土畜、中谷粮油并入中粮，药材公司并入医药集团，邯邢冶金矿山管理局并入五矿，免税品公司并入国旅，旅游商贸公司并入中旅，中煤建并入中煤能源，外轮理货公司并入中远等，促进了相关产业央企的整合，发挥了协同互补效应。

困难企业扭亏脱困。困难企业在经营、管理上存在很多问题，但所具备的优势也不容忽视，通过重组改善其管理状况，能够使企业重新获得活力。轻工业机械总公司并入建材集团，国开投托管中包公司，诚通集团托管寰岛公司、接管普天集团8户亏损企业等，都属于这类重组，实现了扭亏为盈，探索了资产重组的新途径。

非主业资产剥离。盲目多元化是央企的通病，严重者甚至造成企业经营重点转移，影响到主业的正常运营，因此国资委下决心规范央企的主业，对于非主业业务加以严格限制。这类重组如招商局将下属旅游企业划转港中旅，华能将下属房地产公司划转中房，通过非主业转移，增强了企业的主业竞争力。

重组对管控提出新要求。

可以看到，无论是哪种类型的重组，由于参与各方发展背景有很大差异，并且因为同属央企，难以摆脱国企的一些通病，重组后的企业在治理结构、管理水平上并未有大的改善，管控能力的欠缺使得重组企业整而不合，难以带来质的飞跃。

另一方面，央企重组往往带有行政色彩，“拉郎配”使得央企难以在重组中占据主导地位，市场化导向只能成为空话。按照国资委的资本预算，预计到2010年将实现50家企业进入世界500强，如果这成为央企重组的指标，那么将会带来更多“大而不强”的企业，给集团的管控提出更大挑战。

重组中的集团管控

对于央企重组的目的已经很明确，就是提升企业的整体竞争力，重组只是提供一种方式、一个契机，要真正实现这一目的，必须在重组后增强央企的集团控制力，这也是国资委当前的工作重点之一。集团管控体系就是基于提升企业集团控制力而设计的，因而对于央企而言，“治理+管控”的集团管控将成为企业做强的解决之道。

公司治理体系。

公司治理是企业最根源的层面，企业的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系等无不是基于公司治理这个根基。央企的治理结构问题一直被广为诟病，国资委在强化董事会方面所做的努力也似乎成效不大。可以断定，在国内当前企业状况、市场条件下，单纯依靠改善治理结构难以真正解决集团控制力弱的问题。

尽管如此，公司治理的基础地位仍然不可动摇，在集团管控体系中也占据了重要位置，然而其内涵却发生了变化。传统的公司治理所要解决的主要问题是所有权和经营权分离条件下的代理问题，通过建立一套既分权又能相互制衡的制度来降低代理成本和代理风险，防止经营者对所有者的利益的背离，从而达到保护所有者的目的。在集团管控体系中，公司治理的目的不是相互制衡，至少，最终目的不是制衡，只是保证公司科学决策的方式和途径。

一般意义上公司治理大多停留在公司治理结构的层面上，较多地注重对公司股东大会、董事会、监事会和高层经营者之间的制衡关系的研究。在集团管控体系中，公司治理不仅需要一套完备有效的公司治理结构，更需要若干具体的超越结构的治理机制；公司的有效运行和决策科学不仅需要通过股东大会、董事会和监事会发挥作用的内部监控机制，而且需要一系列通过证券市场、产品市场和经理市场来发挥作用的外部治理机制。

构筑管控体系。

在公司治理体系的基础上，需要构建管控体系，管控体系是各类职能、业务管控的支撑，包括三个层面：集团战略、组织体系整合、管控模式。

制定集团战略需考虑三个核心变量：首先是投资组合，根据集团发展的长远规划，对各业务单元、下属企业进行区别对待，以达到最优化的投资组合。其次是产业组合，通过合理选择进入产业，达到收益最大化；对于央企而言，由于主业基本不能变动，因而在产业选择上只能做有限调整，尽管产业组合的空间不大，产业绝对优势地位却能保证企业稳定发展。第三是横向战略，通过识别产业、业务、下属企业之间的关联，有效挖掘关联的价值，央企重组其实就是在创造关联，当然其效果与重组的市场化程度成正比。

在确定集团战略后，需要重新整合集团的组织体系，比如集团总部功能再定位、培养复合型管理者、总部与子公司的权限划分等，相应地要对子集团的功能重新定位，理清子集团治理与总部治理之间的关系，使子集团的管理更好地与总部的管控向匹配。

接下来是管控模式的设计，集团有四种整合模式，包括影响力；横向的知识、资源或能力；投资与业务组合；纵向的知识、资源或能力，集团根据最适合的整合模式确定管控导向，如价值管理、增长、转型等，最终确定管控形态，管控形态可分为投资管控型、财务管控型、制度管控型、组织管控型、核心人员管控型等，各有利弊，具体根据企业的实际情况进行调整，并且在企业发展的不同时期，管控形态也会有所变化。

在公司治理体系和管控体系的基础上，就可以针对企业状况设计职能与业务管控、管控机制以及管控环境等，共同构筑成完整的集团管控体系。央企重组后通过打造集团管控体系，就可以达到增强集团控制力的目的，从而提升企业的竞争力。更进一步，央企在重组前就应该运用集团管控理念进行投资组合、横向战略等战略设计，以市场化导向选择重组对象，如此就能获得重组效果，并使得重组进行得更为顺利。