以十七大新发展观为基础，构建新施工企业集团发展模式

华彩咨询  白万纲

经济的持续高速发展使中国成为世界上最大的工地，催生了世界上最大的建设施工市场之一。市场的迅猛扩张，和相对而言较为宽松的行业管制和准入，催生了大量的建筑施工企业，也催生了完全具有中国特色的包工头文化，农民工文化。无论是国家级重点工程还是农村民房的建造无不如此。

进入21世纪后，中国建筑施工市场进入新的竞争日趋激烈的新阶段，原有建筑施工文化和发展基础已经明显不能适应发展的需要。不少规模小，技术实力不强，竞争力较弱的施工企业纷纷面临更大的市场压力甚至生存压力。即便规模较大的施工企业也面临下诸多难题和困惑:如何打破限制企业高速健康发展的三大瓶颈：管理、人员、资金，粗放经营向集约经营转型，实现逆风飞扬？如何挥舞产业组合延伸互动链条，拓展盈利空间，挖掘潜力，实现价值？如何避免战略陷阱？面对迅速扩大的业务规模，如何构建运作流畅的多层次、多区域的纵向和横向管控体系？如何进行管理风险控制？如何在集团内部发挥协同效应？多元化，特别是进入房地产行业，对建筑集团的挑战何在？什么样的战略选择能保持质和量的稳定持续增长，如何塑造企业未来的竞争能力？等等，不一而足。

一、施工企业集团发展模式创新的背景

1、  建筑市场发展处于黄金时期，客观上呼唤大型施工企业集团的涌现：

在今后20年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国的建筑市场面临历史上重要的发展机遇，城市化进程进一步加快，西部大开发、东北老工业基地改造、中部崛起等战略的实施等，都为建筑市场的发展提供了广阔的空间。预计到2010年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长7%以上。

2、  大型建筑集团规模偏小，产业集中度低，整合并购是必然趋势：

根据统计资料，我国大型施工企业集团企业规模偏小，行业产业集中度低，这一方面难以达成规模经济与利润率的效应，另外一方面造成大量企业为同一工程过度竞争，众多企业以相同的组织形式、相近的生产水平开展竞争，使得企业几乎无力控制价格。

3、  行业盈利性差，并且今后还可能将继续下滑。

行业盈利性差的主要症结在于： 一、产业集中度低，企业过度竞争；二、建筑市场不规范。工程压价，垫资施工普遍，工程款拖欠泛滥，“回扣”、“中介”风愈演愈烈，加大了企业经营成本；三、项目管理模式以承包为主，违法挂靠承包普遍，导致利润下移。

4、  行业中企业普遍技术和管理水平不高，人员素质较低。

华彩咨询认为，这一系列问题，成为很多施工企业集团挥之不去的痛！是挑战、是困惑、亦是迷茫。如果解决不好这些问题，就会让施工企业无法在良好的外部环境和行业快速发展中，掌握先机，创新发展。

施工行业将走向何方，大型施工企业集团在发展模式上，在集团战略上，在管理模式上和创新，如何突破旧有行业发展格局和局限，更好地为快速发展的社会服务，是施工行业相关各方所需要深入思考和认真探索的。胡锦涛总书记在党的十七大上所作的报告，也许可以为施工企业构建新的集团发展模式带来重要启示。

二、十七大报告在客观上指明了施工企业集团发展模式创新的方向

启示之一：要提高施工企业的自主创新能力，在高附加值，“高精尖”施工领域开辟竞争蓝海，提升集团核心竞争能力。

十七大报告指出：要提高自主创新能力，建设创新型国家。要加大对自主创新投入，着力突破制约经济社会发展的关键技术。加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，引导和支持创新要素向企业集聚，促进科技成果向现实生产力转化。近年来，中国超高层建筑、特殊结构建筑、高速公路网、铁路客运专线、超长跨海大桥、复杂地质条件下的地铁、公路、铁路隧道等高难度、高附加值工程大量开工都要求建筑施工企业强化自主创新，提升在高难度、高附加值工程领域的竞争能力；

启示之二：加快环境友好型施工方法、建材的应用。

十七大报告指出：加强能源资源节约和生态环境保护，增强可持续发展能力。必须把建设资源节约型、环境友好型社会放在工业化、现代化发展战略的突出位置，落实到每个单位、每个家庭。施工过程本身是能源和各种不可再生资源消耗的高峰过程，同时，施工的成果建筑更是长期能源消耗点，一方面如何在施工过程中，运用新技术、新材料和新方法，降低对资源和能源的消耗。另一方面，在建材等实用上，转向环保及节能节材，将保证施工企业在转型中处于主动；

启示之三：尽快做大做强施工企业集团，建立现代企业制度，提升集团控制力。

十七大报告指出：完善基本经济制度，健全现代市场体系，促进企业不断健全现代企业制度，增强重要骨干企业在行业中的影响力、控制力和领导力。建筑施工行业是中国行业集中度较低，企业在行业中影响力、控制力和领导力较弱，因此，积极进行行业并购重组，做大施工企业集团，并不断提升集团控制力是施工行业发展的关键。

启示之四：施工企业集团发展要强化集团资本运作，充分利用资本市场加快发展

十七大报告指出：推进金融体制改革，发展各类金融市场，形成多种所有制和多种经营形式、结构合理、功能完善、高效安全的现代金融体系。优化资本市场结构，多渠道提高直接融资比重。施工企业要积极利用这个发展机遇，积极进行集团资本运作，充分利用资本市场的放大作用，尽快做大，做强。同时，利用资本市场的严格监管，提升施工企业集团管理水平。

启示之五：要积极拓展国际化施工市场，迈出国际化步伐

十七大报告指出：拓展对外开放广度和深度，提高开放型经济水平，形成经济全球化条件下参与国际经济合作和竞争新优势。施工企业要积极融入全球经济一体化浪潮，参与国际竞争，拓展国际市场。

十七大报告中关于树立客户发展观，强调建设资源节约型、环境友好型社会，强化自主创新，施工企业应该积极通过并购重组，做大做强，加强集团控制力建设，逐步打造具有国际竞争能力的大型施工企业集团。

三、基于十七大报告指引，施工企业集团发展模式创新的若干思路

1、  施工企业集团战略性发展模式拓展。面对未来发展，施工企业集团必须抓住行业发展的难得契机，进行战略性的业务拓展，拜托目前建筑、施工企业在低水平上的简单重复竞争，走出一条符合时宜的发展模式拓展之路。华彩咨询认为：从战略性发展模式拓展而言，主要从如下6个方面来创新来探索：

1)       高技术、高附加值施工业务拓展

目前，中国绝大多数施工企业的整体技术能力较低，集中于竞争激烈，附加值低的一般工程领域。但随着中国经济的发展，一大批标志性建筑的建设，高层、超高层建筑，特殊结构建筑不管从施工的整体规模或者从施工难度，技术创新而言，都是极大的机遇。同时，在高速公路建设、高速铁路建设中，一大批新技术、新工艺和新施工方法亟待突破，中国五纵七横的高速公路网，国家骨干铁路客运专线网络的陆续开工建设，为掌握相关施工技术的企业提供了难以估量的发展机遇。同时，高速公、铁路网中所涉及的大量超长距离，长主跨、高荷载、新桥型的超大型桥梁，在复杂地质条件下的地铁隧道，高速公、铁路网中所涉及的超长隧道工程等等，都对施工企业的施工技术、施工能力提出了新的要求。

施工企业如何在自主创新的基础上，充分整合各种资源，加快对于市场所亟需的各种高层次施工能力技术的研发和应用，从根本上提升企业的竞争能力和长期发展能力。

2)       环境友好型施工方法及建材等应用

施工企业在实践科学发展观，构筑环境友好型社会中具有重要的地位。华彩建议，施工企业重点在两个方面积极拓展：

首先是在施工过程中，积极开发使用环境友好的施工方法，可以包括：积极推动施工标准化、模块化、工业化，用工业化生产的标准施工模块提供效率，降低能耗；积极利用新的可再生资源代替不可再生资源在施工中的使用，如各种新型管材、线材和型材的应用，降低铜、钢等资源的应用；在施工中使用可再生能源，降低能源消耗和温室气体的排放；

其次，积极使用各种环保建材，如保温隔热建材，太阳能模块等等。

不可否认，环境友好型建材等使用在一定程度上会大幅度增加成本，但如何在该领域进行有效的探索，不断寻求降低成本，提高使用效率和能力，逐步使之成为社会主流是施工企业为了重要的发展方向。

3)       施工房产二元化发展；

施工企业目前面临竞争激烈、压价严重、垫资施工等问题的困扰，行业利润水平长期偏低。因此，积极进行进入其他相关产业的探索，从来都没有停止过。最自然、最直接的方向是在初期进行施工房产相关二元化发展，用房产较高的利润水平来提升施工企业积累再发展能力，用房产行业更高的创新平台，拉动施工产业的理念和技术升级。同时用施工行业的扎实基础，为房产的发展降低成本，提高效率。同时，由于施工和房产都有较强的金融属性，二元化可以在集团资源上实现有效共享，实现协同、整合利润。

但施工企业施工、房产二元发展也面临一些挑战，不容小视：施工、房产属于相关度很高的行业，极易同周期、同方向波动，在客观上增加了企业面临的行业周期发展风险。同时，两大产业都属于资源型产业，对资源的争夺肯定会更严重，如何确定一个主要方向，实现两个产业的协调发展需要有极强的集团控制力，整合协同，才能实现。

4)       基于产业链延伸到多元化发展

在施工、房产二元化的基础上，施工企业按照建设项目特点，实现基于产业链的多元化发展，提供从规划、策划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段性服务，成为房产施工领域的一级供应商。

施工企业突破原有业务领域的束缚，大力拓展附加值较高的施工产业链的其他服务领域，一方面可以提高企业的服务能力，为客户提供全程服务，另一方面，也将提升企业的赢利能力和积累能力，更为重要的是积累企业建立国际竞争能力的基础。

5)       区域发展建设整合服务商

施工企业站在区域经营的高度，从事区域（开发区、新区、大型社区等）基础设施及房地产的投资、建设、运营，从简单的施工、房产企业升级到区域发展建设整合服务商，实现从施工企业向服务企业的转型和升级。

作为区域发展建设整合服务商，施工企业将逐步成为建设项目的孵化器、区域建设“超市”、区域建设招商平台、区域项目运营平台，并结合基于产业链延伸到多元服务提供，创造若干可复制商业模式，从根本上提升施工企业发展空间。

6)       基于产业周期互补的多元化发展

施工企业面临的最大风险之一是企业发展所面临的行业发展周期性风险，即使实现施工房产二元化、成为基于产业链延伸到多元化发展、区域发展建设整合服务商，也不可能从系统的高度避免这种风险，因此，施工企业必须要积极拓展基于产业周期互补的多元化发展。进入发展周期与建筑房产相反的，形成良好的产业组合，降低企业发展的系统性风险。

2、  施工企业集团资本运作平台搭建

施工企业集团打造资本运作集团对于施工企业集团的发展有着极为重要的基础性意义。首先，在目前中国资本市场高速发展的基础上，是一个极好的发展良机；其次，进军资本市场，打造一个资本运作平台，对于延伸产业链和服务领域，整合产业，实现高效的并购重组整合，迅速做大做强企业；其三，打造资本运作平台，进军资本市场有利于用资本市场较为严格的监管体系，帮助施工企业集团快速提升管理水平和能力；最后，施工行业、房产行业都是具有较强金融特性的行业，搭建集团的资本运作平台，将无疑会搭建更高层次的主业发展平台，有力促进主业的发展。

在资本运作平台的打造上，施工企业集团要综合运用各种手段，有节奏、可控风险的提升企业运行平台，有机结合上市、私募、战略投资、债券、银行贷款、并购、重组、合资等模式，低成本，但高标准的整合各种相关资源。不断优化集团投资组合和产业组合，并在行业整合大势中通过资本运作成为产业整合者。

3、  产业并购整合重组

全球化时代，公司并购高潮迭起，特别在中国施工行业中，目前行业集中度较低，竞争处于较低水平，行业发展缺乏大型领导企业集团的支撑和引领，亟待进行整合。

但施工行业的并购整合将面临重大挑战，很多并购案例都以失败告终。并购后整合不如预期是并购失败的最主要原因。施工企业要逐步建立基于资源和能力的并购后整合的模式，在纵向、横向、时间和空间四个维度进行整合，同时在战略、公司治理、财务、组织与业务流程、人力资源、制度、文化等领域进行全面整合与协调。

同时，在整合过程中要建立专门的并购整合管理机构，强化并购整合经理和团队的领导作用、确定并及时优化整合计划、里程碑，通过整合成效评价测度体系把握整合水平和进展。

4、  施工企业集团利润模式升级

华彩认为，施工企业一共可以获得三个层次的利润，分别是：产品利润、公司利润和集团利润，而集团公司存在的价值就是获取以上全部三个层次的利润。集团公司的主要优势是战略协同，并通过战略协同来实现以上全部三个层次的利润。这种战略协同有两个层面，一是整合层面，一是管控层面。

施工集团通过战略管控开辟利润空间；基于母子公司管控平台，规范项目管理，转变承包模式；以母子公司管控架构为方向调整组织结构，实施组织变革；明确母子公司之间的权责和职责范围，提高盈利能力，降低经营风险；建立战略型控股公司管控模式锁定利润，并通过管控模式优化与复制开拓利润空间；在母子公司管控架构下，加强对子公司的绩效考核；通过业务功能集中提升施工集团效益；施工集团通过管理功能协同提升利润等八项措施搭建施工企业集团利润升级平台，有效提升施工集团盈利能力。

四、施工企业集团通过打造母子公司管控体系落实新发展模式

在华彩看来，施工企业集团要有效探索，真正落实新发展模式，必须整合集团的整体力量，集中优势资源，聚焦于创新和发展。所以，施工企业集团母子公司管控体系的打造必须以实现集团内部战略协同为终极目标。

第一，建立战略型控股公司管控模式。这种模式，以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。此外，母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。战略型控股公司总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股的母公司与战略业务单位（即子公司）的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。

第二，明确母子公司之间的权责和职责范围。建工企业必须首先明确企业总部的任务，让集团总部干应该干的，重要和关键的事，才能让人才和专业知识创造价值，而不是浪费在一些琐碎事物上，苦劳不能变成功劳！也就是说，企业总部存在的价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作。那么集团总部应该做些什么事情呢？首先应该是战略领导职责，通过确立集团远景目标，确定总体发展方向，创建共享价值观；培养并利用集团公司的行业洞察力，通过重组企业投资组合实现增值！其次是改进业绩，也就是集团必须直面改善下属企业的战略和营销业绩的挑战！既不能仅做财务监督；又不能采取事无巨细地管理方式！必须给下属企业制订雄心勃勃又具可能性的目标，并密切帮助和监控目标实现！第三是盘活资源，也就是在不同企业单位之间挖掘出合力，保证企业单位实现比其单独经营时更多的一些价值，它包括建立正式的调节管理机制；共享、交流管理技能；在集团日程上优先考虑涉及协同效应的项目！

母公司要打造自己的核心竞争力。通过母子公司管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊工程项目的细分市场中形成企业“专、特、精”的优势和能力，比如装饰装修业务、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些专业性很强的工业工程建筑项目等（炼油厂建筑安装、医院装修），这些都有很高的专业性，是可以特别考虑的发展领域。

加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。

第三，以母子公司管控架构为方向调整组织结构，实施组织变革。目前我国建筑集团大多存在着管理层次多，组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所以，为了降低企业运行成本，提高效率，建筑集团合理设置母子公司机构，把人、财、物大权进行合理划分。

第四，在母公司层面进一步完善决策机制，提高决策水平，降低经营风险。

在投资(包括垫资承包工程)之前，要经过各方面的专家及具有丰富实践经验的领导科学论证，选择最佳投资方案，以使投资获得丰厚回报。

第五，加强对子公司的管理稽核。管理稽核是指对子公司管理活动进行审计、分析评估，及时发现问题。管理稽核分为常态稽核与非常态稽核，常态稽核就是定期的检查、评估和审计，非常态稽核主要是指举报、突击检查和重大事项报告制度等；

第六，加强对子公司的绩效考核。首先与各项目公司总经理签订绩效合约，合约中规定，当实际情况与绩效目标偏离5％时，要求总经理述职和分析原因；当实际情况与绩效目标偏离10％时，与总经理和核心管理层照会，共同分析原因和提出解决方案；当实际情况与绩效目标偏离15％时，总公司介入管理，由总公司派出一名副总，协助管理和寻找继任人选（我们称之为三级预警机制）。

建工企业从单体公司、区域公司到综合集团，企业的发展普遍呈现并购、整合潮流，产业延伸化，产业链从基层到上层的转移，产融结合的趋势，在不同程度上重复发达国家曾经走过的历程。现阶段，建筑行业的优秀建筑企业的竞争由资金、关系等资源性竞争转向集团发展模式、战略、管理为核心的长期发展能力竞争，产业整合、企业扩张、管理和控制提升等问题开始成为高层们的每日管理议程。

施工企业集团都将面临越来越多的新问题和挑战。而对施工企业集团来说，应对这一切问题和挑战的根本就是不断探索新的发展模式，并量通过搭建个性化母子公司管控体系来推动发展模式的落地。