明基分手西门子，输在管控
明基最新出炉的财报显示，在手机业务部门的拖累下，其第三季度的净亏损额达到了122.2亿新台币，高出第二季度28.8亿新台币。过去的一年当中，在中国台湾高科技股整体表现尚可的大背景下，明基的市值却蒸发掉了40%。严峻的财务压力让明基不得不提前做出调整，近日，明基宣布，不再投资总部位于德国的手机子公司BenQ Mobile GmbH＆Co OHG，并向当地法院申请破产保护，同时撤出欧洲手机市场。明基方面认为，“将这一业务良好运转的机会已经非常小了。”
公开资料显示，明基在过去一年中先后向明基移动注入了8.4亿欧元资金，最终的收获却是累积近6亿欧元的账面亏损。并购失败对于明基的影响不仅限于财务的亏损，更严重损害了明基这一品牌在全球，特别是在欧洲的信誉。
明基将德国西门子全球手机业务纳入麾下，曾一度被视为非常“划算”的交易：明基分文未花，西门子手机业务带着2亿5 千万欧元投奔而来。明基董事长李焜耀表示，其看中收购对明基成长为国际化企业的意义：解决专利技术问题；品牌提升力量；国际化管理人才；以及西门子在欧洲和拉丁美洲的市场。对于解决西门子手机业务已经暴露的巨额亏损问题，李焜耀当时信心十足。他曾多次强调，已经看到西门子手机亏损的原因，即：管理层的不稳定以及产品决策速度过慢。而通过双方“开源、节流”的整合能够扭转西门子手机业务亏损的局面。
整合是并购中的关键，大部分并购失败是因为整合出现困难。在收购西门子过后，明基采取了一系列整合的举措，其中包括：收缩非核心业务，专注手机市场；降低手机材料采购成本，重建了扁平化的销售渠道，加快新产品上市速度等等。这些整合既有战略层面的，也有执行层面的。
为什么两个当初被认为具有很强优势互补的企业在经历了短短一年时间的合作后，亏损越来越严重，而且是在整合过程中，明基也采取了很多措施的情况下。笔者认为，关键问题出在集团的管控上。因为管控体系的缺失，导致跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、机制缺乏和资源摊薄等问题。
 
图1 管控体系设计总体步骤
一般来讲，管控体系的设计大致分为八个步骤，其中核心部分包括管控体系实现目标的集团战略的梳理、管控模式的选择、组织架构三个部分。
首先，作为集团公司管控体系建立基准的集团战略，在合并后没有进行很好的梳理。而在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越显示出其重要性，可以说合适的战略是企业成功的前提。代工出身的明基擅长低成本、大规模制造，对于已经进人技术稳定期的产品，明基能够根据客户的订单迅速实现低成本量产。另外，多年研究品牌之道的台湾企业，对“行销”也是日渐娴熟，行销手段灵活多变。而德国人的严谨、细致是出了名的，其手机以产品稳重见长。这两个核心竞争力不同的企业在战略层面如何整合，事关重大，包括未来集团的发展方向如何，未来的发展是建立在什么样的能力基础之上等等。而民基在整合过后，却将主要精力放在部门整合、处理库存以及联合品牌的宣传上，对于战略层面非常重要的企业核心竞争力，产品线等问题都没有涉足，导致手机新品迟迟未能上市。
集团公司管控体系确定的关键在于管控模式的确定。管控模式一般分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
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