国家开发银行管控模式转型的思考

前不久，在温家宝总理工作报告中，作为2007年深化改革与扩大开放的重要措施——政策性银行改革名列其中，而重点是对国家开发银行（下称“国开行”）进行改革。在更早一点的全国金融工作会议上，对于改革的方向大体明确——按照建立现代金融企业制度的要求，全面推行商业化运作，改革后仍主要从事中长期业务，“自主经营，自担风险，自负盈亏”。

对于1994年成立并且主要依靠国家指定的重点工程项目作为主要业务来源，并享受国家财税政策特别“惠顾”的政策性银行——“国开行”来讲，转型改革的最主要原因——曾经的政策定位已经不适宜，主要体现在。

　　一是政策性业务和商业性业务很难区分，界限很模糊。现在国开行和商业银行在很多领域出现交叉和竞争，商业银行抱怨较多，认为国开行依靠国家信用，商业银行处于不平等的地位。

　　二是当前对政策性银行的监管和约束不很明确。比如，政策性银行是否要受到商业银行那样的8%资本充足率的约束？如果不受这一约束，那么用什么指标来约束政策性银行的扩张？

三是当前非常需要银行支持企业“走出去”，但国开行的政策性银行性质易受WTO规则及其他一些国际规则的限制，不利于充分发挥支持企业“走出去”的职能。同时，国开行自身“走出去”也受到政策性限制。

未来的国开行业务由以前单纯的政策性业务转变成的政策性业务和商业化业务的混合经营，并将面临全新的竞争环境，国开行如何发展？笔者建议从战略规划、母子公司管控、企业文化等角度进行思考。

一、战略规划将是“国开行”首要思考的问题？商业化转型后，国开行将兼具政策性业务和商业业务，而此前因政策性业务给国开行带来较其它商业银行更具优势的“双轨套利”也将逐步或一次性取消。伴随业务范围的扩大，国开行的客户也从过去政府是主要客户到转型后政府、企业、个人的多种客户，总的来说，转型后的国开行所面对的外部环境将发生极大的变化，而“国开行”过去的战略明显的不适应新的角色。因此，对于“国开行”来讲，如何规划战略适应自己的新角色将是转型后“国开行”需要思考的问题。

二、打造母子公司管控体系是 “国开行”转型必须思考的另外一个问题。母子公司管控体系是任何一个大型的集团企业都无法回避的问题，从多元化的集团企业到国际化的集团，不解决好母子公司管控都无法实现发展，前有联想的“多元化之痛”，后有BENQ和TCL在西门子和汤姆逊身上母子管控的国际化的艰难跋涉的身影。对于转型中的国开行也无法回避，转型前的“国开行”因为自己的业务模式特点，管理问题相对较少，资源共享度高，整合能力强。但转型后的“国开行”不得不面对以前不曾出现的问题，多元化之间的管理、公司治理结构的设计、组织结构的调整及总部与各分公司、子公司之间的资源分配等诸多问题形成的母子公司管控问题。因此，如何打造母子公司管控体系是“国开行”能否华丽转身的一个必要条件。

三、提炼及塑造企业文化是“国开行”转型后的思考的重要问题。经过十几年的发展，国开行取得了很大成绩的同时，也会积累、沉淀出自己的企业文化。但这样的企业文化是否适应转型后的“国开行”发展呢？我看未必，一方面，“国开行”过去面对的市场环境与即将面对的有很大的区别，其中，面对的竞争对手从以前的“羊”变成了“狼”，拿还用对付“羊”思维去行事就显然不行了；另一方面，转型后的“国开行”也将与过去有很大的不同。转型后的企业对于国家的角色已经变成“自主经营、自但风险、自负盈亏”了，国家不再包办，好比一个从来不出门的孩子，现在要离开了父母外出打工了，需要自己为自己谋生计了，这时候最需要换脑经了。

　  转型后“国开行”将开进金融的“深水区”，对于“国开行”如何在“深水区”纵横捭溘，笔者建议从以上几个角度思考。