十二五规划之际我们必须指出，此次规划并不是完成一个战略规划那么简单，此次规划不同于任何一次之前的规划。
　　首先对外面临国际环境空前复杂，全球化进程高度风险化，金融化，政治化，信息化的非常时期，其次对内面临国家发展模式更迭，政治周期，金融周期，经济周期，产业周期大交错，国企变革攻坚，民企发展大转型共生，等等这么一个复杂的经营环境。最后，此次规划还在考验企业如何在政治，金融，经济，产业周期中的冲浪能力，看企业能否在波峰波谷间穿梭，甚至借助驾驭一系列的波峰，形成跨越式发展。所以说此次十二五规划一定是历来环境最复杂，目的最综合，影响源最多，不确定性最大的一次，使用通常的手法似乎已经不足以满足，所以就有了这本研究十二五规划的专着。
　　我们探讨作为企业,如何利用构建型战略,通过集团战略规划(单体公司也需要利用这种规划思想)的手法来设计系统,继而利用生态构筑的手法来影响和促成形成这个系统。而这个系统必须把握模式更迭，驾驭多个周期，引领公司在风险中经营风险，在周期中冲浪，在内外部之间打破边界，用生态的柔性手法去形成柔韧的一个新边界，它是动态的，是活的，是有组织智商的。
　　所以此次规划中，必须要引入生态构筑的手法，所谓生态构筑的手法就是企业会利用蝴蝶效应,要驾驭和利用风险,要充分管理不确定性,要利用内部系统的自稳定性去适应外界的波动。此时企业内部是个复杂系统，而企业内部还套叠着一层层的逐层更小的复杂系统，当然企业的外部是个更大的复杂系统。
　　你身处哪种系统之中？
　　从根本上说，我们做战略规划就是在和系统的规律做游戏。
　　系统是可以被预测被管理的，而非完全随机的，从而来驾驭或影响系统。
　　系统的规律基本可以这样来理解；从小系统的决定论，到中系统的因果论，从多歧变点传导链，再到大系统的的复杂系统特征，乃至巨系统的黑天鹅效应特征。
　　1．小系统就是构成元素较少，空间，运作层次跨度较小的系统，时间跨度较小，边界相对清楚的系统，这种系统因为相对关系简单，基本呈现决定论特征。
　　?因果关系直接相关
　　?运作过程拥有可理解的逻辑
　　?可预测
　　?运作过程可预测可管理
　　小系统就像一个可爱的小村落，一个小而美的工厂，或者一个简单的产品，它的运作机理比较简单，因果性逻辑性较强，随机性不大，相对好预测，就像三天以内的天气预报一样。
　　2．中系统就是构成元素较多，空间，运作层次跨度较大的系统，时间跨度较大，边界相对模糊，内部运作关系相对复杂的系统，这种系统因为相对复杂，基本呈现因果从多歧变点传导链特征。
　　?因果关系链长而多变
　　?运作逻辑相对难以理解
　　?小范围小时间空间跨度相对好可预测，越大越难以预测
　　?运作过程不可控，但可以积极去影响。
　　3．大系统就是构成元素很多，内部层次很多，空间，运作层次跨度很大的系统，时间跨度很大，边界非常模糊，内部运作关系很复杂的系统，这种系统因为很复杂，基本呈现复杂系统的特征。
　　?初始敏感性--系统内的一个小小变动会导致系统的整个变革
　　?不均衡性--成功一定是多个角度共同作用的结果
　　?自组织性--系统内在规律自我复制，放大，拥有自己的规律
　　?自相似性--系统在不同阶段总会存在很多相似的行为和做法
　　?滞后性--在系统内部事物中，因与果之间总是存在着时滞的
　　?节点吸引性--系统中的事物在某个时点会停留很久时间
　　?自适应性--系统中事物会自动地适应环境，使错误"合理化"
　　4．巨系统就是构成元素太多，内部层次太多，空间，运作层次跨度特别大的系统，时间跨度特别大，巨系统内部有着多个层次的系统，与外部边界关系很复杂，这种系统基本呈现黑天鹅效应的特征
　　?高度不可预测。
　　?强不确定性
　　?系统动态发展，变得更加复杂。
　　看得出，系统越大，其自主性和个性特征就越强，它有着自己的一套规律，而且，规律会越来越复杂。简言之，对一个大系统我们已经不能用决定论的手法，简单的用投入去换取产出，我们只能有塑造环境，塑造有利于系统发展的条件，用一切约束条件把系统的成长圈定在一个范围内，用一切激励条件来诱导系统的发育，最终达到影响未来的目的，乃至做到塑造未来。
　　现代企业已逐渐成为复杂系统，它是活的，有自己的规律和节奏，它的内在运行规律即有人工的影响，但更是它自己进行自组织，自进化的结果。
　　传统那些基于系统的，规划的，控制的各种管理思想，方法，在大系统面前失去了它的能量。
　　但这就需要彻底刷新我们对系统，对战略规划，对战略管理的认识。这就是我们在新时代面临的新问题。
　　我们最起码要有巨系统背景下新的战略管理哲学，主要如下：
　　?构筑一个更大的生物链
　　?聚焦于消费者
　　?尽可能的展现未来
　　?更多的试验更多的变化
　　?驱除复杂性
　　?企业集体洞察力的建设
　　?将变革整合为一种能力
　　与此同时，我们过去用切割的手法把集团战略分割成多个子系统，来逐一给子系统做战略规划，最终妄图合并（或模拟）整个集团战略的手法也遇到了挑战。
　　为什么集团战略不是子公司战略的加总？
　　集团战略除了考虑集团现有子公司及其背后的产业组合外，还会考虑那些还没进入但可能进入，以及还没进入但应该进入的产业，考虑这些新产业一旦进入以后，，以及现有一些产业减持或退出的情况下，在种种未来状况下可能的产业组合及内部各种关系的处理.可以说范围上已经超出了现有子公司所涉及的范围的总和.
　　集团战略会考虑现有子公司之间关系，会在每二者之间搭建一个战略关联桥，甚至会在产业板块之间构筑一个关联性平台，会在公司之间搭建关联关系，所以集团战略超出了子公司战略的加总，还考虑子公司之间，子公司与母公司之间的关联.
　　因为母公司更多的是基于控股的跨层次管控，所以集团同时以战略和制度创新与设计能力两个维度为核心驱动子公司的发展，甚至以促进子公司的制度设计与创新为核心来带动子公司战略实现成长，所以集团不仅包含子公司战略，还包含子公司战略背后的制度安排，以及制度背后的能力建设.所以从层次上说集团战略也高于子公司战略加总层次.
　　在集团层面，所有子公司的战略目标并不是等量齐观的，集团围绕集团价值最大化的原则将不同子公司进行组合处理。对不同子公司的特性进行主辅盈亏的金字塔般多个层次的组合，比如突出某些子公司的地位，降低某些子公司的地位，牺牲某些子公司的价值，将某些子公司处理成成本中心，将某些子公司处理成特殊目的公司，进行交叉补贴，甚至某些子公司的阶段性任务完成后被抛弃等等，包含不同子公司进行立体多维度组合。当然集团战略本身还包含总部能力建设和横向平台战略等单个子公司不可能拥有的思考层面，所以即使不包含未进入产业，未包含集团能力建设，未包含资本运作组合和横向战略，光是不同产业的不同导向的处理，就有了与子公司战略加总巨大的不同.
　　子公司战略即使是总和，也只是为了实现各自战略之余互相协同.而集团战略是实现集团战略为导向，以各个子公司战略为实现集团战略的手段之一，子公司战略事实上是集团的战术与措施，集团调和各个子公司的战略关系，最终实现集团的整体战略.
　　子公司战略在不同时期对于集团战略的作用不同，功能性不同，是动态的，从时间维度上看集团战略其实是在时间维度上动态处理多个子公司战略，在更高维度上进行耦合和配置的整体处理.
　　应该从哪些方面来认识集团战略？
　　集团的发展有它本身的规律，它的发展规律，它的共性成功经验，集团发展路径在本质上有着类似的一般规律。
　　根据以上的思考出发点，不同性质的集团各有很多集团效应的不同体现，比如规模，范围，速度效应，都是集团这种多单元经济联合体特有的协同效果和整体运作的共性规律，集团必须研究这些效应在本集团内特有的放大机制，才能追求集团化的较好效果。
　　集团战略高于确切的产业，它至少思考几个产业之间的组合关系，所以它必须先思考它的各个产业板块组合的本质是什么，比如其中的互补效果就有不同的几种，增强型互补，或对冲型互补，局部互补等等。集团首先堪破多种产业最后达到的综合效果的本质，形成一个基本模型，才能更清晰的进行思考。
　　在此基础之上，集团将根据已经掌握的本质和规律，创造性的挖掘所涉及的各个产业板块对本集团而言特有的本质和规律，在此基础之上进行具体产业板块战略规划和资源配置。
　　由此，对构成每个板块的分子公司，从体制上进行整合，以求顺畅表达出资人意志，从运作规律上进行把握，即规避集团特有的价值损耗，又能为创造集团效应而服务。
　　在此基础之上，集团将进一步把所有涉及的产品和服务按其在相应公司，板块和效果传到链进行进一步整合，以期通过产品和服务整合为内在线索，将集团的思考串在一起
　　引入基于预测管理的弹性机制
　　我们需要直面当前集团战略的认识和方法论缺失的怪局面，必须构想，集团整体必须拥有怎样的一个共同纲领和整体指导，才能统领各个产业板块，才能把各个子系统联通成一个可以被影响乃至被塑造的巨系统。于是，怎么用新手法来构建集团战略的挑战变得严峻而急迫。
　　我们开始思考怎么在一个整体哲学下，人工的来设计一个系统，就像用基因技术制造一个完美婴儿，但同时我们又得考虑到大系统和巨系统的古怪特征，在构想中是去设计，而在实施中却是在使用影响和塑造的手法。甚至在设计这个完美婴儿时就考虑到了这一点。
　　企业是个人造系统，既要吻合自然系统的基本特性，又要人工的对系统的源头、基本、骨干类因素，即我们常说的源规则进行人工设计和强行植入，一面利用一面干扰或打乱其自然进化节奏，使得我们可以制造一个强大的系统，这就是集团战略规划更大的价值所在。
　　所以，我们还必须利用企业这个人造系统是个进化和发展中的活的复杂系统的特点在集团战略中引入自我优化机制，使之具有弹性特征。
　　第一步，我们是根据对未来的预测，远见来建立企业的使命和远景。
　　第二步，我们根据企业可以获得的使命和远景来构筑企业在多个层面的战略任务和目标。
　　第三步，我们进行战略路径规划
　　第四步，我们进行经营计划体系和预算体系构筑
　　第五步，我们开始进行战略推动，实施，评价。
　　第六步--关键动作：追本溯源。根据战略执行的评价进行对经营计划的修正和调整，然后再追溯至战略路径规划本身，再来看战略任务和目标是否定的有问题，进一步，我们的远景和企业使命是否定的有问题
　　以上几步做法是我们都会的。但接下来情况就大不一样了，最独特的事发生了，也是这个动作的出现才使集团战略有了弹性和智慧，成了一个活着的，有自己思想的战略。
　　首先，我们根据战略执行的评价进行对经营计划的修正和调整，因为操作结果和经营计划离得最近，如果操作结果不理想，往往是由经营计划的不当导致的。我们来捡核和分析，拆解由于经营计划不当导致的操作问题，寻找二者之间的联系，因果逻辑。
　　接着，我们把镜头拉的更远一点，我们问问自己，是否会因为战略规划本身有问题，进而导致经营计划的漏失，因为毕竟经营计划是直接来自战略规划的。
　　再往下，我们进一步深入思考，集团整体战略和总部战略，子集团战略，业务单元战略，以及各个层次都有的职能战略等多个战略层次，层次内部之间是否出现了不匹配，不系统。
　　然后，我们再来看战略任务和目标是否定的有问题，如果这里有问题，那么与之相关的战略规划和经营计划都会有问题的。