有效的项目管理内训

                                      山东大学项目管理研究所  丁荣贵

    兵法云：“不训之师断不可战”，这句话同样被很多企业接受。企业老总们越来越意识到对员工进行培训的重要性，也越来越舍得花时间、金钱来对员工进行培训。不能否认，这样的培训如果长期坚持下去，对提高员工素质是有好处的，但对企业来说却未必。

    作为技术、技能培训，培训的效果可能是立竿见影，但是对于管理培训来说，企业花了很多钱却未必能够取得预期的效果，常见的情况是，接受培训时员工热血沸腾，培训一段时间后又恢复到老样子。甚至不培训还好，一经培训反而产生了一些不良后果；员工不仅没有像老总期望的那些勇担责任、不仅没有提升了管理意识和能力，反而通过培训找到了批评、指责公司缺点的理由，找到了背后嘲笑老总的理论根据。有人说，国人之所以难管是因为人们太聪明了，培训会使他们更聪明，因此也就更难管理他们。

    企业管理内训，特别是项目管理内训究竟能起到什么作用？如何才能起到这些作用？

       1.将项目管理内训作为经营活动对待

    我曾经在一个企业很醒目的位置看到这样一句话：“培训是给员工的最大福利。”持这种思想的企业决不是个别的。对员工进行管理内训的性质是什么？它的目的又是什么？如果这类问题不清楚，就不能期望内训起到良好的成效。

    管理内训应该是企业经营活动的一部分，因此也应该像对待其他经营活动那样去对待管理内训。

    常见的情况是，内训是企业人力资源部主抓，甚至只是人力资源部的一位培训主管主抓，老总们很少参加，难怪很多参加培训的管理人员会说“要是我们老总也听听就好了”。相比而言，老总们经常参加市场分析会、财务分析会、技术分析会，以及企业的运动会，但就是很少参加管理内训，仿佛企业的管理问题与他们无关。他们对内训的态度就像李敖2005年9月28日在北大讲演时说的那样：“（他们会做四样事情）一样事情，人不来听；第二件事情，来听了，跑去小便；第三个，小便以后不回来；第四个，不鼓掌。”不能否认，老总们也在注重自身的提高。看看北大、清华等学校的各种管理培训班人气很旺的情况就能说明这一点。但是，他们很难在企业内训中也能作到心态平和，有老总在场的内训常常成了企业会议的另一种形态。

    我们可以用图1表示项目管理在企业经营活动中的地位。尽管“管理出效益”这句话广为人知，但管理本身并不能带来效益，真正对企业效益起作用的是企业的赢利模式。为了实现这个赢利模式，企业需要抓好运营管理和项目管理。由于运营管理大多可以通过程序化的方式解决，因此项目管理就必然成为企业高层重点关注的内容。但是，老总们常常认为项目管理只是“将事情做正确”的问题，也就是下属的事。如果不扭转这个意识，就别指望他们将项目管理内训看成是一种经营活动，这样的内训也就难以取得成效。

    项目管理内训的基础目标是在企业内部就项目管理的方式、平台等形成共识，它本身不是为解决问题而进行的。企业常常搞错这一点，他们希望经过培训后企业的问题就解决了。要将其作为一种经营活动对待，就需要培训与实践推进交错进行，以培训促推进，根据推进中出现的问题来制定培训计划。

    项目管理培训的计划与实施过程需要像对待其他经营活动那样引起企业高层人员的重视，必须围绕企业的目标和策略，确定行动路线，在此基础上针对受训对象制定相应的培训目标、培训内容、培训方式、培训预算、培训效果评价方式。很多企业的管理内训也有效果评价方式，但一般是询问受训人员的现场感受，而没有建立起培训与人员提升、调动挂钩的驱动机制。我很少听说企业举行过管理培训工作计划会、分析讲评会等。这是远远不够的。

       2.教给员工有用的东西而不是时髦的东西

    曾经有一个人受雇于一个富人，他的任务是在三年之内教会富人的狗说人话。在那三年中，他每天都在祈祷要么狗死掉要么狗的主人死掉。同样，企业项目管理内训要想收到理想的效果也必须弄清楚什么应该培训，什么不应该培训，要避免陷入有时髦的管理名词构成的陷阱。

    有效的项目管理内训的内容应侧重于项目管理的技术性，而不是它的科学性和艺术性。项目管理实际上是一门告诉人们该如何完成一项特定任务的技术。但是，如果我们在培训中侧重于项目管理的科学性，员工就会丧失对项目管理的信任。为什么这么说？因为科学是指一种普遍存在的规律，我们不能按照一个固定的数学函数去成功管理 。“从理论上如此，但我们有具体情况”等对培训内容的评价就是针对这种情况的反映。同样，如果我们侧重于项目管理的艺术性，人们会为那些成功的管理案例而喝彩，会对为那些声名显赫的管理名家敬佩不已，但是，当我们想将其应用于自己的管理实践时，才发现它们是不可复制的。

    所谓项目管理的技术性内容是指在项目管理实践方面的经验、知识和技巧。项目管理技术在本质上是与具体的人结合在一起的，技术水平的高低在于人们将经验、知识发挥出来的技巧的高低，它同时蕴涵着科学性和艺术性的结合。早在20世纪初，科学管理的代表人物弗雷德里克W.泰勒就提出了管理技术性的思想，他的动作分解、计件等方式使体力工人的效率提高了50倍。很多人都会认为泰勒的科学管理原理之所以在后来为人们所抵制是因为其只注重了人的经济性而忽视了对人性的关注，其实，泰勒的缺憾是他试图将他发现的管理技术上升为普遍的真理——将其变为科学。同样，我们将CPM等方法归纳为管理技术也是混淆了科学与技术的区别。

    基于项目管理技术的培训目的主要在于如何提高知识工作者的效率。进入21世纪以来，由于商业、社会环境的急剧变化，如何使各类组织做到“随需应变、快速响应”，“效率”一词必将成为管理的核心。与泰勒致力于提高体力劳动者效率不同，21世纪最大的管理挑战在于如何提高知识工作者的效率。但无论两者有何种差异，效率的提高依靠艺术是做不到的，而管理的科学性我们还没有找到，因此，在现实情况下，甚至在相当长的时期内，管理的技术性将在提高知识工作者的效率方面起到主导作用。基于管理技术性思想得到的成果可能不会是“放之四海而皆准”的普遍真理，也可能不会是使人叹为奇迹的艺术成果，但惟有基于这种思想才能以工业化方式来使管理发挥作用，仅此一点，我们就不能忽视对管理技术性的培训。

    我在前几期的专栏中所说的关于构件化项目管理的话题实际上就是项目管理技术的内容。归结起来，企业在内训中需要讨论的项目管理技术问题主要集中在三个方面：

    ⑴ 项目管理构件，其中包括项目管理的流程、管理活动、角色、工件、模型和工具等。

    ⑵ 项目组织方式，即完成一项任务需要那些角色、每种角色的责任、角色与角色的接口是什么、角色为了完成任务需要何种信息及其他条件等。

    ⑶ 企业的项目管理构架平台，即完成项目任务所需要的各种管理要素及其关联关系，它包含任务系统的结构、系统元素及元素之间的接口以及元素之间相互作用时呈现出的行为等。

       3.以导游的标准选择内训教师

    要使管理内训取得很好的效果，培训师是非常重要的。培训师是一个很好的职业。他们要么巧舌如簧，要么无所不知，要么玄而又玄……在机场、书店等场合，我们经常见到他们充满激情的去告诉听众如何去管理，如何去获得成功。但是，在得到了他们想要得到的东西后，接受培训的企业/个人是否也得到其想要得到的东西似乎不是他们关心的事。他们让你知道很多成功的诀窍，同时，他们也让你的竞争对手也知道全部这些，他们可以“吃了原告吃被告”而且不受道德的谴责。难怪有越来越多的人正在加入到这个队伍中来，因为他们可以通过告诉别人如何成功而使自己致富。

    我们要像选择一名优秀的导游一样去选择一名胜任的内训教师。众所周知，一名优秀的导游至少要具备三方面条件：第一，他要到过导游的地方，要见过要讲解的东西；第二，他要对所导游的地方/东西有较深的研究；第三，他要能够调动游客的兴趣，能够引导游客自己去发现新奇的事情。同样，一名胜任的项目管理内训人员也需要具备三个方面条件，第一，要对所讲解的内容有良好的实践经验。事实上，很多培训企业会宣传他的讲师曾经担任过相关项目的项目经理，这似乎是不错的，但项目一般都不是项目组独立能够完成的，它需要企业内外许多利益相关方共同协作。如果不明白这一点，这样的内训就会陷入到项目的具体事务之中，陷入项目相关的专业技术中，而不能从企业的角度、从管理的角度去帮助人们发现问题、寻找答案。第二，要对所讲解的内容有深入研究。培训师不能给人以牙慧，必须以自己的角度给受众展示一个新的视野，去激发他们跳出巢臼独立思考。简单的说，只要是很多书上都记载的内容就没有必要浪费受众的时间。第三，要会讲，要善于用通俗的语言和表达方式传递（实际上是推销）自己的思想。由于管理内训的参加者都是成年人，要激发他们参与才能取得良好的效果。特别是要警惕那些满口术语的人，他们一般都是顾弄玄虚的庸医。

    还有一种情况需要注意：在企业中越是能干的人越没有时间参加内训。为解决这个问题，需要记住图2所示的流程并采取一种“少吃多餐”的内训方式，采取模块化的方式进行。一种可行的方法是：将与项目相关的各种角色进行细分；设定每种角色需要掌握的管理技能；将这些管理技能模块化（一般每个模块的培训时间不超过半天）；每年针对同一模块进行多次内训并进行多次考核；考核的结果与角色能力挂钩；根据角色能力分配项目任务。这种方式需要有来自企业内部的培训教师。由于进行了管理技术的细分，这样的内训人员队伍不难形成。

    美国企业每年在各式各样的员工培训上投入150亿美元左右，其中在有关励志及自我提高的培训方面的花费提高是最快的。按照《定位》的作者杰克.特劳特的说法：“在员工培训方面管理学理论与自我激励、东方哲学、未来学和彻头彻尾的庸医骗术正携起手来，用新词汇、术语去劫掠企业的财富。”为了在商业环境中基业常青，我们不得不项目管理内训方面加大投入，同时，我们也必须强调内训的结果。除非你是培训公司的卧底，否则你必须认真确定内训计划、慎重选择内训教师、仔细衡量内训效果。

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