中国的管理咨询业如今好不热闹，群雄并起，公司林立，你方唱罢，我又登场，其中最引人注目的，就是所谓“第二代咨询”的产生。什么是“第二代”？管理咨询真到了非变革不可的地步吗？新的咨询模式又将带来怎么样的变化呢……

最近，友泰咨询组织了一次北京地区多家咨询公司参加的HR咨询师沙龙，约请大家项目回来谈体会，席间各位专家反映最强烈的是，现在HR咨询越来越难做了，很多咨询公司项目都在延期，客户要求必须跟踪实施，而咨询公司的运作模式和许多咨询师的经验难以保证切实落地。

客户的现实需求与常规的HR咨询模式产生了巨大的落差。

一、内容需求：传统HR咨询一般遵循从诊断，到做组织与工作分析，再做岗位评价与薪酬、业绩考核、招聘和培训等模块，这是基于产品的服务，不是基于市场的服务，缺乏根据客户的实际需要来分析、确定项目需求的模式。而现在的客户很多是个性化的需求，也许要求作某一个或几个模块，也许要求做某个特定人群的系统领域，个性化因素偏多。

原来，有的咨询师做工作分析只做10-20个代表的岗位，岗位评价也只做部分代表岗位的评价，至于具体到每个人，个人薪酬初始套入，各种人员薪酬升降的变化，工资总额如何测算，统统交给客户在实施中自己解决，所以实施中存在种种问题。但是现在，客户强烈要求必须做细致深入，那些套路的项目建议书、报告和咨询程序，已经无法吸引客户，更谈不上解决其实际问题。

二、运作模式：经典的咨询套路是老祖宗麦肯锡的模式，只管方案，不管实施和落地操作。眼下许多公司还停留在以前的风光里：想方设法使得报告通过了，然后一走了之。现在，那种时代已经结束了。很多客户甚至说，方案好做，报告资料到处都有，关键是落地实施难，需要咨询顾问深度参与解决。而由于很多咨询公司的运作程序和分配机制导致没有人去关注客户的实施和售后服务。有时候，客户对方案的形成过程参与度很低，只是自己关门写报告，开放的沟通、讨论、征求意见和培训不够，没有为客户有效培养实施人才。这种运作模式也给HR咨询操作实施以及员工的接受程度留下了隐患。比如考核实施的时候，具体指标如何选取，权重如何把握，考核结果出来了如何处理异常情况，都需要咨询师的深度参与。

三、团队成长：最近几年，HR咨询业务飞速增长，导致一些公司光抓业务，不抓队伍建设和管理。以前，只要是MBA或者经济管理类的硕士，就可以直接上项目，甚至很多老师带着在读学生做项目，也比较普遍。但是现在，客户的学习速度远远高于这些新手，企业对管理的学习氛围越来越好，机会越来越多，加上他们对HR管理实践的深刻理解，这些学生型咨询师已经远远不能适应客户的要求了。而那些有一定规模的咨询公司，沉淀下来经验丰富的选手成为合伙人后，变成了“领导”，远离项目一线，带着他们的知识存量，满天飞忙于讲课，团队成长严重断层。总之，人才市场供给跟不上咨询市场。

看到这些问题，猛然觉得有些突兀，但是，仔细考量，其实问题已然久已，所谓冰冻三尺非一日之寒，因为从HR咨询开始萌芽和飞速发展的这些年来，咨询师那些赖以吹嘘的东西基本上都是"漂洋过海"来的。

回顾管理在中国的传播和咨询行业的发展可以看出，管理咨询行业的发展遇到了“代际挑战”，第一代咨询师和新一代咨询的交替和并行阶段已经来临。

以美国为代表的西方企业管理理论的起源，是典型的从原创性发展出来的，基本上从管理实践中总结提炼而成的。而我们中国企业的管理，是在首先引进西方管理思想理论、工具方法中起步的，深刻地受到西方管理思想的渗透和冲击，中西不是在同一跑线上的。在这一阶段，我们的企业与管理工作者，都是在兜售翻译过来的东西，甚至很多知名大学的某些教授都是如此，首先听到或看到外国文献中的某些新名词、新概念，就开始迅速在中国广泛贩卖、忽悠。

当然，应该说，这个阶段，这些学者们的大力引进、宣传推广，极大地推动了我国的管理学热潮的兴起，尤其是由于企业对管理知识需求的“井喷式旺盛”，带动了HR咨询、培训和传媒的迅速发展。