馒头是怎么做成的？

为什么有的企业管理会变味走样呢？我们国家虽极力建设市场经济体制，但真正的市场观念和市场规则仍未完全确立，不仅干涉市场运转的各种看不见的手很多，而且良好坚定的市场道德和秩序依然极为匮乏。来自政府机关或官僚个人的非法违规或虽不合理但合法的干扰太多，行贿、索贿、回扣等非正常行为严重扰乱了市场经济的健康秩序，不守信用和商业欺诈的流行对中国市场经济更是极其严重的摧残。如此环境之下，企业高层常常无法也无心进行正规的企业管理，非正常的企业运营和各种投机取巧的逐利行为便大行其道。

事实上，目前的中国企业与其说是管理，还不如称为统治。管理是双向的全面的，而统治却是自上而下的单调的。真正的企业管理不仅管工人和生产，还要管理所有中高层干部。看看中国企业的管理现状吧，各种规章制度的推出都是针对工人和生产的，针对中高层干部的管理规范极其少见。但是，后者的缺乏并不意味着对企业干部的管理放任自流，而是表面粗放内里严厉。所谓表面粗放就是指没有具体的指标和规范，内里严厉则是对上级的忠诚、恭维以及必须善于察言观色和见机行事。中国企业对干部的选拔和任命，关系是首要的，能力和水平居于第二位置。每位上级选拔和推荐属下，都会优先选用那些与自己关系优厚的人员。在我国，无论是国有还是民营，企业内部的阿谀奉承、溜须拍马、行贿受贿都蔚然成风。中国企业管理者的管理理念，都是对上级或老板负责，对企业对工人对社会的责任则敬陪末座。只要领导高兴了，你的工作就算干好了。否则即便你干得再好，领导就是看你不顺眼，你也只有走人和下岗的份。这与我国的官场是多么的相像啊！所以百草止水说，中国企业不是搞管理，而是搞统治，自上而下的中央集权是中国企业管理的精神支柱。

有人说，西方发达国家的企业也是高度集权的，为什么他们就是管理我们就是统治？这是因为西方企业管理不仅要管工人和生产，还要管干部和自己，包括企业管理层在内的全体员工都在一个完整科学成熟合理的管理制度里边。不管一个人的权力多大级别多高，都有一套成熟合理的规范约束着他。干部的升迁去留及工作业绩的考核评价，都有一个公平合理的方案，所以西方企业内部的干部既能公开正面地竞争又能为企业利益携手合作。中国企业对干部的评价管理鲜有明文规定，几乎全凭上级的印象和态度就会一锤定音，所以中国企业的干部们明里团结暗里争斗，各使手段巴结献媚上级，至于工作能力大体上过得去就行了。西方企业自然也是上级管理下级，但也允许下级监督上级，更推崇和鼓励下属及普通员工的创新和建议。我们正相反，上级不是在管理下级而是统治，几乎所有的中国企业领导人都不喜欢下属提意见，连合理化的建议及各种创新方案都会受到一定程度的压制。我们的企业大都不讲究互动，而是强调服从。我们的企业领导不是以业绩和技能为要务，而是专攻关系推崇威严。我们的管理理念就是大的管小的、小的服从大的，决不允许低级别员工挑战高级别上级的权威。瞧一瞧，这种企业管理不是统治是什么？

中国企业很少有什么长远的打算，对企业的经营管理多以中短期为目标，因而中国企业多战术而少战略。多战术则各种短期运营和促销手段层出不穷，价格战、回扣战、行贿战、降低成本战……少战略则缺乏长期有效的经营理念，其表现常常是不注重企业长治久安的管理措施、不注重科研投入和新产品开发、不注重企业信誉和品牌效应、不注重依法纳税、不注重同政府官员廉洁干净地往来……下面，百草止水讲述一个简单的实例，相信大家会更加明了。

街边一家饮食店开张了，不仅环境舒适洁净，而且物美价廉。如此运营一段时间后，该饮食店名声大振顾客如云。好了，到了这个时候，西方企业一般会选择进一步改善和提高，以巩固和壮大自己的市场。但国人常常与之相反，店主们一般认为已经打开市场了，可以松口气坐下来数钞票了。部分人可能会选择不思进取努力守成，却不想市场经济如逆水行舟不进必退，这样的企业用不了多久必然被淘汰出局。更可怕的是，打开市场后多数店主会贪心暴涨，他们会想方设法地削减成本提高利润。于是环境条件会逐渐变差，物不仅越来越不美，价格还会逐渐提高。结果信誉越来越差，顾客迅速流失，最终不得不关门大吉。到了这个时候，即便他们重回老路，甚至做得更好，也没什么用了，因为声誉一旦彻底败坏就极难修复！细数改革开放以来的市场经济史，多少企业开张了、兴旺了、又倒闭了？多少品牌迅速成长又迅速凋零？这种只顾眼前利益不做长期打算的经营模式，注定只能造就一批又一批短期暴富的小富豪，欧美式长盛不衰的家族财团和历史悠久的大企业就很难在中国的土壤上扎根开花。长此以往，中国的产业经济将越来越不成气候，社会道德环境也会急剧败坏沦丧，民富国强的梦想就会转瞬如昙花般幻灭。

俗话说，“上行下效”，“上梁不正下梁歪”。产业经济并不是中国的主导力量，庞大而又臃肿的官僚体系才是，毕竟中国是官本位的国家呀。官僚体系不仅是约束和支配产业界的主导力量，而且也是产业界学习和模仿的榜样。官僚体系中的下级服从上级并对上级负责的原则，就是我们企业管理方式的不二法则。官威官派和拍脑门决策自然是中国企业家学习的榜样，缺乏监督和不喜欢制约也被产业界活学活用，严于律下宽以待己更是放之中国企业管理界而皆准。呜呼，大环境不变小环境又岂能变好？体制不革新我们的企业管理又岂能完善？“只许州官放火，不许百姓点灯”又岂能打造出老牌企业与和谐社会？

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2、“水能载舟，亦能覆舟”，人心的向背关系着企业的兴衰荣辱、生死成败。

3、从某种意义上讲，产品即人品，产品是人品的物化，人品体现在产品上，因此也可以说，职业道德也是生产力。

4、市场是平等的，市场不认可的支柱产业，再吃“偏饭”也成不了大器。

5、领导在个人修养上要树立“四个形象”：团结的模范形象、协调的表率形象、沟通的轴心形象、发挥群体功能的动力形象。同时还要认清“三个不等于”：“领导”不等于包揽一切，中心地位不等于封建家长，使用权力不等于独断专行。并且更应处理好“三个关系”：既要负起“领导”责任，又要善于授权；既要个人负责，又要民主管理；既要敢于负责，又要自觉接受监督。

6、经济学是经世济民的致用之学，不是令人观赏的工艺品。

7、在最高境界里，经济学不是一堆结论、一种逻辑，而是一种信仰、一种文化。

8、人的市场行为、精神因素以及价值观念的变化对经济影响巨大，经济增长要与人的发展、社会进步结合起来，即要完成“理性经济人”到“理性生态人”的转变。

9、中国人常说，世上哪有后悔药。此言精辟，让人回味无穷。任何一个人没有选择和退路的行为都不应后悔，因为没有了重新选择的机会和退路，实际上就等于没有了成本。没有成本的事为什么不做呢？

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提出者：美国管理学家蓝斯登。

点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。

卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美国心理学家卢维斯。

点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。

托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。

提出者：法国社会心理学家托利得。

点评：思可相反，得须相成。

二、统御

刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。

点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特。

点评：1.下属的悲剧总是领导一手造成的。2.下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。

雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：

1.最重要的八个字是：我承认我犯过错误。

2.最重要的七个字是：你干了一件好事。

3.最重要的六个字是：你的看法如何。

4.最重要的五个字是：咱们一起干。

5.最重要的四个字是：不妨试试。

6.最重要的三个字是：谢谢您。

7.最重要的两个字是：咱们。

8.最重要的一个字是：您。

提出者：美国管理学家雷鲍夫。

点评：1.最重要的四个字是：不妨试试。2.最重要的一个字是：您，

洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

提出者：美国管理学家洛伯。

点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通

斯坦纳定理：在哪里说得越少，在哪里听到的就越多。

提出者：美国心理学家斯坦纳。

点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。

费斯诺定理：人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。

提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺。

点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。

牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。

提出者：美国密歇根大学社会研究院。

点评：1.牢骚是改变不合理现状的催化剂。2.牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。

避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。

点评：善疏则通，能导必安。

四、协调

氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。

点评：当缺一不可时，一就是一切。

米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。

点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。

磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。

点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。

五、指导

波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

提出者：英国行为学家波特。

点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。

蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。

提出者：美国管理学家蓝斯登。

点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。

吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。

提出者：英国人力培训专家吉尔伯特。 点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。

权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。

点评：迷信则轻信，盲目必盲从。

六、组织

奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。

提出者：美国前众议院院长奥尼尔。

点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。

定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。

点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。

艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。

提出者：英国史蒂芬约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩。

点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。

七、培养

吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。

提出者：美国培训专家吉格吉格勒。

点评：水无积无辽阔，人不养不成才。

犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。

点评：困境是造就强者的学校。

八、选拔

近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。

提出者：美国社会心理学家洛钦斯。

点评：结果往往会被视为过程的总结。

洒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。

提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。

点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。

美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。

提出者：美国心理学家丹尼尔麦克尼尔。

点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。

九、任用 奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。

提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。

点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。

皮尔卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。

提出者：法国著名企业家皮尔卡丹。

点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。

十、激励

马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。

点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。

倒u形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。

提出者：英国心理学家罗伯特。耶基斯和多德林。

点评：1.激情过热，激情就会把理智烧光。2.热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。

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第一部分 大局为重，步步为营
围棋中最讲究大局观，每一步棋和每一次决策都要以大局为重，眼前或局部的利益固然重要，但往往为了整体或长远的利益必须要牺牲眼前的利益。大局观的目的只有一个，为了最终的胜利，这是唯一追求的目标。而管理也是要从整体入手，综观全局，战略布局、长远打算，时刻关注企业的发展动态, 国内外事局的动态, 本行业的动态。围棋大师聂卫平曾说过：“我从没做过企业，对围棋更得心应手，我知道二者有很大的不同,但从谋略上来说,我认为二者又有很多相通之处，其中最主要的就是‘全局’与‘局部’的关系，棋盘方寸,但子子相连,一环套一环,一着不慎会满盘皆输，只有在头脑中形成自己一套完整的、有逻辑的套路,同时针对对手的落子形势,相时而动,补充完善,才可能毕其功于一役,赢得最后的胜利，而每一个企业要想在市场竞争中站稳脚跟,也都必须在开始阶段制定长远的发展规划,确定短期内每个阶段的奋斗目标和未来一段或某个时期将要或希望达到的程度，这样,企业才能有明确的前进方向。”
例如，朱老师经常告诫我们的，如果一块棋很难存活，固然要舍弃。然而即使能存活，但很辛苦，同时在自己求活的过程中会成全对方，也要放弃。因为对方正是要在使你痛苦求活、不忍放弃的过程中，取得最大的收益。管理企业也是一样的，在某些时候是要做出一些牺牲的，要及时放弃某些投资，避免愈陷愈深。但是，在某些时候，这片棋子不多，求活也很辛苦，由于与其它棋子相关，也要拼命相救。这里面就是要考验我们的观察力、判断力，以及你的心态。该放的时候能不能痛下决心地放弃（能不能放得下），该救的时候能不能果断地拼命救出。在企业方面，比如宏基，有个“平民文化”，在发烧音响设备项目上，虽可赚钱，但不符合宏基这个文化的精神，就放弃了；后来选择了符合其文化精神的大众化“影音光碟机”。有钱就要赚，其结果是就个项而言是赚了钱；就整体而言，是失却了特质，最终失却了赚钱的机会。并不是说发烧音响不能做，如果是走高价位市场的厂商，当然可以毫不迟疑地选择这一项目。
要做到以大局为重，步步为营，首先要求我们对当前的敌我的形势做一个全面的分析，同时要预知到未来棋局的变化，这其中对未来的棋局的演化或预测往往更加重要，因为你即将下的一步棋都是为了后续的利益服务的。为了获取长远利益，往往要通过弃子来牺牲当前利益，为了占据先机要以先手为先并且防止对方脱先。

第二部分 处处争先，占尽先机
围棋是次序的艺术，首先在下棋过程中要处处争先，走先手可以处处占尽先机，牵着对手的鼻子走。一步次序走错往往就导致全盘皆输，这在围棋中是常见的事情。在围棋里，先机意味着优势。因此，高手下棋非常重视先机，甚至在对手威胁到你的某一块棋时，在不至于一步致死的情况下，会首先抢占另一个先机，回头再来救援这块棋。
企业也是如此，要不断掌握先机，先入为主，比别人快一步。现在的竞争是快吃慢、大吃小、强吃弱。但光快不稳还不行，要既快又稳，才能迈上一个台阶，还站得住，不掉下来。光大不强也不行，要既大又强；大是有内涵的大，具体表现为大而强健，而不是大而虚弱。当你后进入一个产品市场的时候，通常付出的努力要大得多。例如微软，绝对的龙头老大，没有人能够撼动它的地位了，就是因为它已经占尽先机。做企业，就是要在别人没注意的时候，抓住商机，比别人看的更高，更深，更远。先人一步,高人一筹,赢在眼光,胜在思路。

第三部分 站稳脚跟、蓄势待发
朱老师告诉过我们：“金角银边草肚皮”。意思是说，占角最容易，而且用子最少；占边次之；占领中间最难，而且用子最多。因此，围棋对弈通常是由角开始，继而是边，然后才逐步发展到中间的广阔天地。而企业创业初期，由于资源有限，最好先从小范围（适当范围）的利基市场做起，以较少的资源占有适当的地盘，站稳脚跟，才比较容易生存。然后，再伺机进入大市场，进行全面地较量。如果上来就想在大市场里快速崛起，很容易被大市场里的强大竞争对手包围，陷入苦战而导致失败。
在《西楚霸王》一书里有句名言：创建事业初期，贵在蓄势；能蓄势，才可以待机。有两个关键因素攸关创业的成败：一个是势，也就是发展的大方向；另一个是策略与速度。对创业者而言，如果所经营的行业是大势所趋，就必须有信心地往前走，顺势而为，并且积蓄力量。然而，如果方向正确，但是速度调配不适当，走得太快，消耗体力太多，使可能坚持不到最后的胜利；太慢，又容易错过机会。所以，必须衡量企业的能力，有策略地持续前进，蓄势待机、遇机不过（遇到机会不错过、不放过）。也就是俗话说的，先活下来，才可以讲求发展。

第四部分 以和为贵
围棋是讲求平等竞争的一种智力游戏，在某种意义上体现了一种现代精神，无论中国象棋还是国际象棋，都是直线攻杀型的，以吃子、最终困死敌方的首领为目的，颇有些赶尽杀绝的意味。围棋自然也是为争夺生存空间而发生的战争，但在“围地”的过程中，并不非要你死我活，不给对方留一点“余地”。所谓两眼即活，一盘棋终，常常呈现你中有我、我中有你，和平共处的态势。和而不同，正是中国文化精神的体现，也是现代社会在人与人、民族与民族的相处中需要提倡的。这就像现代企业的竞争，并不追求非要击垮对手，而是在平等竞争中，大家都得一点，当然，多得者为胜。 而就现代企业的生存法则来说，平等竞争，和谐相处，方为正道。企业要获得长期的良性发展，最重要的是如何加强自己，而不是消灭对手。充分利用各种资源，提高人的素质和工作效率，营造企业内部和外部的和谐氛围，以超越竞争对手。

结语
以上是我在学习围棋的过程中的一些有关企业管理方面的感悟，围棋这一门高深的艺术，其中包含的无穷的智慧应该并不仅仅可以应用与企业管理方面，还能与许多学问融会贯通，例如数学等。感谢朱老师带领我走进了围棋的殿堂，如此美妙。

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一、我们的基本假设包括以下几个方面:

　　基本假设 1 :企业要做的是一项事业,而不仅仅是一时的商业获利,企业的领导者希望企业健康、快速的成长与发展；
　　 基本假设 2 :企业的长远发展将不局限于地域,而是定位全国,视行业和经济格局情况逐步发展；
　　基本假设 3 :领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导,而不以个人的喜好和经验判断决定个人的领导风格；　　基本假设 4 :中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系；

二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面:

　　1 、在完全竞争的市场环境下,一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作,一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图,如下所示:

　根据以上的模型,在具体的工作中,我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体管理工作内容:
　　 1 、业务管理:企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理、品牌管理
　　 2 、组织运营:组织结构、工作分配与职责关系、业务流程、管理结构
　　 3 、人力资源管理:组织文化特征、人力资源的规划、绩效的分配与考核、薪酬的系统性组织规划和设计、员工的能力管理、员工的情绪管理、人才的选拔与激励等
　　 4 、企业行政管理:办公、财务、后勤、工作环境等方面的规范与运行等

三、企业管理问题基本研究

　　1 、企业成功的要素

　　著名企业管理学者夏伯尧先生在其《大公司之梦》一书中曾对中国民营企业的发展与国际长寿命大企业的发展做了比较研究,认为企业的成功发展因素可以归纳为环境因素、人文因素和组织因素。
　　 ●也有人把环境因素称为上帝的第一次推动。也就是产业发展和特殊经济环境带来的企业发展机遇,在一个没有发展前途的产业里,再好的公司也不会获得超额的利润回报；
　　 ●人文因素包括公司的全体员工,但更主要是指企业家的自身修炼。企业的初步发展是离不开企业家的胆识、魄力和眼光的。但企业的长久发展对企业家提出了更高的要求,这要求企业家不仅仅要不断提升自身的能力,更要克服因成功而带来的自满与骄傲；
　　 ● 组织因素主要指企业的长久发展必须要在企业家自身修炼的前提下,构建起一个系统的企业发展系统和过程,并且这个组织系统要能够随着产业环境的变化和公司发展意图的调整而不断的进行改进与修正。
2 、在市场经济环境下企业发展的几个基本规律
　　 在对众多企业的发展研究过程中,并且结合其他管理专家的研究成果,我们发现任何企业的成长都有着特征鲜明的一个生命周期,

由于竞争、环境变化和人性弱点的存在,使得企业的发展都必然经历一个从成长到衰弱的过程、阶段和周期。
　　 但每个企业的生命延续的时间长短不尽相同,短的 2-3 年、长的 100 多年,所以企业的生命周期在每个企业中的实际表现方式又不尽相同。其原因在于:在经营过程中,企业在每一个阶段（甚至是每一个很短的时间里）都会因为实际的经营背景和状况面临着一个经营决策的选择,而这种经营决策的选择是决定企业生命周期进化方式的主要因素, 在企业发展到一定的阶段,好的重大决策可以使经营得到提升,而反之则下滑。企业就是在这种不断的抉择中曲折发展。成功的企业总是那些对市场环境的变化做出正确判断并且及时的做出正确反映的企业,而只有这样的企业才能保持持续向上的发展势态,并且有健全的制度和措施保障企业在转折点上做出准确的变革。
　　 而长寿命企业的发展就是在多次这样自身的不断变革和创新中发展壮大的。

对于企业的升降轮回,管理学界成之为企业生命周期。我们认为企业生命周期结构由三个方面构成, 既观周期念、组织周期、效益周期 。观念是引领性周期指标,组织是前导性周期指标,效益是滞后性周期指标。 而企业的落后是始于观念的落后,显于组织的落后,而最终终结于效益的落后。
　　 一个观念落后的企业,虽然可以利用原来的优势惯性继续保持一定的增长和发展,但在竞争的市场环境下,很快就会发生组织系统的僵化和效率低下,如果不能及时的变革和更新,则必然带来销售和利润的下滑,如果这种情况的持续导致企业到了积重难返的地步,那么企业的生命周期也就走到了尽头。
　　 观念的变化周期一般体现在企业员工的心态上,从心理学的角度讲,企业员工的心态发展历程包括以下方面: 从团结创业心态、到成功共喜心态、到官僚享乐心态、到保守自封心态、再到争功分裂心态 这么一个基本的过程,这种心态过程不仅在企业,在政治性和其他组织中也同样存在。这种心态历程的出现不可避免,但可以用系统的规范和法制来约束这种心态。
　　 在观念与心态的变化过程中,自然就带来企业组织系统的周期性变化,企业组织的周期性变化如下图,下图中的每个阶段都需要相应的管理升级来保持企业组织的活力和发展动力。

总结起来,每个企业在各个组织阶段具体问题都有其产生的根本原因,主要包括以下方面:
　　 1、内部管理滞后于企业的发展,缺乏系统、前瞻性的业务流程管理、人力资源开发和管理、信息及决策管理系统、内部约束机制和激励机制等。
　　 2、公司缺乏高屋建瓴的系统管理和战略规划理念,难以展现公司远景并保障整个组织运营系统在“有效控制、保证效率、快速反应、资源共享”的原则下规范运作。
　　 3、新环境下企业文化建设不足。表现在公司内非制度化管理不足,企业远景、领导者价值观与员工目标的结合不利。　　4、不能实现从“用眼管理向用心管理”的突变,这对于多数快速跨地域扩张的企业来讲容易发生,由于对管理文化系统了解不够,使得对不能“眼见为实”的业务管理乏力。
　　针对企业不同的发展阶段和具体的问题特性,需要设计相对应的管理系统和方法。

四、确定企业再发展命题

　　企业的进一步发展,需要确定以下三个方面的命题:

　　 １、我们的现状是什么
　　 　　 1）行业势态定位
　 　　　 2）资源积累定位
　 　　　 3）行业优势与劣势
　　　　 4）企业组织系统的发展情况

　　　2、我们的未来是什么
　 　　　 1）发展意愿
　 　　　 2）行业目标
　　　　 3）企业的使命
　　　　 4）企业的愿景

　　 3、我们通向未来的路径是什么
　 　　　 1）企业竞争战略的选择
　　　　 2）企业核心竞争力的构建
　 　　　 3）企业战略的实现方式和途径｝
　　　　 4）企业管理系统的选择

五、诊断结果分类

　　通过系统的诊断和分析,我们一般把从员工处和其他方面的企业管理问题信息归结为四类:

　　第一类是正向型判断,既员工感到满意或者认为作的比较好的方面；
　　 第二类是负向型判断,既员工感到不满意或者认为需要改进的方面；
　　第三类是模糊型判断,既员工难以明确表达自己意见和观点的方面；
　　第四类是中性判断, 既员工认为还可以,但不是很优秀的方面。

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王永庆，是世界知名的中国企业家，也是民族企业“经营之神”、“石化大王”。现经王永庆之托，由国资委主任李荣融，原科技部部长、现任全国人大科教文委主任朱丽兰，清华大学校长顾秉林院士和王永庆之子、台塑行政中心王瑞华副总裁，海峡两岸关系协会副会长、清华大学台湾研究所所长黄德海为主编，编写了一套王永庆传记丛书，《筚路蓝缕》是第一本。

我因受朱丽兰主任之托，有幸先睹为快！这本书使我看到了台塑这个跨国经营的民族企业创新发展的全部历程，也使我知道王永庆是通过什么思路和办法应世界之变，使台塑获得50年长期持续大发展的丰硕成就的。

一、什么是中国企业管理之魂

王永庆对此做出了明确回答：只能是中华民族的信仰和文化。具体说，就是要靠中华民族的“勤劳朴实”、“止于至善”的精神来办好企业，这也是民族精神的精髓。只要以这个民族精神为“根”，经过不断实践和思考，再实践再思考，没有企业办不好的。“什么时候，企业经营偏离了民族信仰和文化，什么时候我们在竞争对手面前就彻底忘记了自己是谁。”这就是一位中国企业前辈的情愫与人文关怀。

王永庆动情地说：“我若能为整个民族文化做几件重要的事，这一生也算没有白活，即使是血本无归，又何足惜之。”“我们的祖先是从大陆到台湾，今日其子孙又从台湾回大陆，此亦人之道也。”

二、什么是企业家的做人准则

王永庆说：“这就是对自己负责，对他人负责。”也就是要“利己利人，回馈社会”。此时我想起茅于轼说的两句话：“人为什么活着？七十多岁才想通，不外乎让别人幸福的过程中，自己享受幸福。”

具体说，王永庆强调了四个善待：“善待客户、善待员工、善待社会、善待自然”。为此，他把发展社会公益事业作为经营企业的主旨。

三、什么是发展企业的依靠

本书用大量故事说明，王永庆发展企业有两大依靠：第一是靠不断演进的领先理念带动企业员工行动；第二是以实践为本，不断探讨实践，使之发现新理念，引领企业的进步。企业文化，就是在理念与实践持久互动中形成的。

此时，我想到原乐凯杜昌焘总经理对我说的话：“中国企业家里我最佩服张瑞敏，只有他能做到不断总结实践，提新理念，再贯彻到员工群体行动中去，以形成同心同德的新企业文化氛围。”

王永庆发展企业依靠的是创新文化，而创新文化的灵魂是持久执著的“创心”。

四、什么是企业家的风范

王永庆身边人都对他的风范有深刻感受。他的风范是：永远用平民语言向员工、干部讲管理的道理。他善于用自己的经验、体会和逻辑，以讲故事的方式娓娓道来。听过之后，留下深刻印象的就是简而明的哲理，因为真理就应当是简单的。

白沙集团原总裁卢平多年矢志提倡“简单管理”，就因为只有简单管理才是管理的高境界。

五、什么是企业成功的信条

很多学者都在总结王永庆的经验、信条，经研究汇总为两条：

第一条，是尊重知识，对“知识就是权力”这个铁律深信不疑。表现在王永庆身上，不只是尊重有知识的人，而是他那炽热的求知欲。他相信：知识是工作前进的动力源。有了这一条，就能做到遇事有“三预”；一是预感（感性），二是预见（悟性），三是预谋（胆识）。有了这“三预”，就有了应变决策的能力。王永庆50年的巨大成功在此一条。

第二条，也是非常重要的，就是追求“合理化原则”，一切遵守“止于至善”的严细要求。实现“合理化原则”与“止于至善”的要求在于认真负责、实事求是。王永庆在管理上几乎永不改变的目标，就是把企业引向永无休止地追求合理化的长河之中。

六、如何认识管理的本质

王永庆毫不含糊地说：“管理学的本质是实践。”他认为：世界上“只有实际体验、用心追求，才会有自己的经营理念”。

在此，我想到鞍钢的刘总经理与我谈话结尾时说的几乎相同的一句话：“实践是管理之本”。美国管理大师邓肯更说过一句极端的话：“管理没有原理”。我记得，在GE公司前CEO韦尔奇来京开讲时，在同一天上午张瑞敏拒绝主办方邀请与其对话，而接受了我的采访。他在回答为何不去时，只是说：“世界球星贝克汉姆给中国国家足球队讲三天三夜，就能解决多大问题吗？”果然，那天拿着两万元入场券的老总，出场时无不摇头。这也大致看到管理的本质是个性化、人性化的企业经营，主要是靠“以我为主”的实践。

七、如何认识IT管理工具

早在1966年，王永庆就提出企业管理要实施电脑化管理，并且特别重视“企业再造”新思想的应用。

他说：“电脑管理是企业经营的最大原动力”，“因为虚拟数据较易被电脑识别，企业可以从漏税痛苦深渊中抽身。实现电脑化管理是企业重大改革措施。”“一个能实现电脑化管理的企业，一定是有较高管理水平的企业。”

而台塑的电脑化管理，又必然与企业程序管理再造分不开。

八、大企业如何“活化”机制

台塑的管理体制与西方不同，王永庆根据中国文化传统采取了决策集团体制——集团虽不是法人，但却凌驾下属各法人公司之上，集团绝对是决策与指挥全局的大脑。集团通过一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的发展方向和进程。

台塑本身就带有“虚拟组织特征”。王永庆既是集团董事长，又是下属公司董事长，对下属公司实行以事业部为单位的产销一元化经营责任制。二级公司或事业部是制度、指令的执行主体。它的职能有二：一是设定经营目标；二是实施盈亏自负的独立核算。每个公司或事业部全权负责完成产销各项任务，形成台塑集团所属的250个利润中心和500个成本中心。

为了有效执行集团决策，从集团到事业部都设总管理处、总经理室，王永庆称之为“行政幕僚机构”的行政管理系统。其职能特征是支持性服务，对产销业务没有直接指挥权，但有绝对的建议权和稽核权。这就从上到下形成业务与行政两条线，二者是互动关系，形成台塑特有的“集权决策、分权执行”的基本框架。

台塑管理经过电脑化试装之后更有力地加强了这种管理体制的效能，发挥着管理操控上的整体化基础作用。

台湾企业界、学术界评价王永庆所创的管理体制，是“以中国传统文化为背景的决策集权、执行分权的管理体制”。其特点是：寓理念于权力之中；寓权力于管理之中；寓管理于服务之中。

九、大企业如何“活化”日常沟通

人们常说：“沟通就是管理。”因为如何实现上下持续有效地沟通，至为关键。

王永庆的办法，就是“午餐汇报制度”。尽管不少企业老板也这么做，但谁都没有王永庆坚持得好。王永庆认为：沟通制度决定着执行的结果和质量。只要领导或部属发现有“异常现象”，领导就要在午餐会上追根问底，问几个“为什么”，一直到提出有效解决办法为止。干部们反映每次午餐会的印象，多是“追问在情理之中，而答案则往往是在意料之外”。

此制度不在本身，而在于坚持与彻底的“止于至善”的认真态度。台塑就通过“午餐汇报”等制度消灭管理上的疏漏和死角。外界人们说：“台塑的绩效是吃出来的”。

实际上，沟通是基础管理，但基础管理决定着企业的成败，更是决定着能否成为世界级企业的最重要标志。

十、什么是管理的最高境界

管理是发现问题、解决问题，更多地表现在人与人关系的矛盾问题上。王永庆如何对待矛盾？

除了强化沟通，加强上下左右互相理解与支持外，王永庆的成功很重要的在于对化解矛盾的基本认识。王永庆认为人与人对立与矛盾是“划分你我给划分出来的”。如劳资关系，不应该是对立斗争的关系，应该是为公司长远发展共同努力的伙伴，是为消灭贫困共同努力的朋友。要看到彼此的矛盾是分则斗，合则和，“分则两败俱伤，合则共赢”。一切只要认真贯彻实事求是的合理化原则，人或群体之间的矛盾是可以化解的。矛盾是绝对存在的，但斗争则是不可取的。在合理化原则指导下，取双方共识之长，通过协商与检讨，矛盾不仅没破坏性，还会形成共存共荣的动源。

至于就业矛盾，作为一个企业永远解决不了社会就业问题，但它有责任创造就业机会。如果在企业内部一个人干的事交给三个人去干，似乎做了好事，实际是坏事，长期它将成为企业的灾难。

王永庆认为：对员工只讲“仁慈”，不讲“竞争”与“奉献”，那是虚伪表现。企业领导人要以自己的言行引导员工不把注意力放在当前一两年的薪资待遇上，要引导员工为更长远利益去努力，这才是对自己、对企业都是有利的正确的员工薪资观。否则只能使矛盾激化，影响企业与个人的成长。

他意识到：企业领导重在创造高工薪的工作岗位，让每位员工对自己的责任、使命清清楚楚。只要有了“切身感”，什么都有了。

在王永庆眼中，管理的终极目标，是给每人发展空间、发展目标、发展希望，实现在企业内要让每个人有“切身感”。这与海尔集团张瑞敏说的“人人当老板”、万向集团鲁冠球说的“每人都有自己的天地，每人都是一把手”不谋而合。这就是管理的最高境界。

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今天辅导咨询跟两位厂长继续上周的咨询，讨论一些有关工作流程程序管理的问题，结果发现这些厂长，不是很清楚他们下属的工作程序类总，对于如何编写流程步骤与注意事项经验有点欠缺，我之前曾经提示他们并给一些范例，这些工作可以交给他们的助理来处理，但是我发现厂长都理解有限，助理更不用想象，没办法！工欲善其事，必先利其器；工作想顺利完成，质量想提升，就必须先把这个步骤完成，再来才是监督与激励机制的工作，可能是我的说明不够清楚，或者我太高估他们的能力，我就再次说明“流程”的重要性与描写的方式与方法。

一个工作的工作流程与注意事项，就好比学少林功夫的一部武功秘籍，少林武术秘籍每个功夫套路，一步接一步、一套接一套都有详细的图示与说明，所以其实古人早就有流程的概念，现在只是把它标准化而已，以标识符号呈现出来而已，但是我觉得古人的实际演练画像图解，真的比现在流程图更好容易理解，我的秘诀就是流程图加上摄影图片，是最好的流程就是程序加上图解和方法以及注意事项，才是最好的流程表示方式。

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“服务”就要摆正自己的位置，加强学习。孔子曰：“三人行必有吾师”；陶行知先生说：“要当好先生，首先应当好学生”。每个人在社会大课堂里都是教育者和被教育者，时时在教育别人，也时时被子别人教育。因此，对每个人来说，接受教育、创新发展是永恒的课题。每位员工应牢固树立为顾客服务的观念，树立创新志向，形成创新意识，激发创新思维，增长创新才干，提高创新素质，摆正自己的位置，完成自己的本职工作，同时又要虚心向社会学习，踏踏实实做事，堂堂正正做人，不断地提高自己，不断地完善自己。在互引、互助的基础上共同完成创新发展的任务。让员工自愿去做该做的事，成为企业的主人，成为企业创造财富的人，成为高尚的人，成为有益于人民的人。

“服务”就是要为提高员工素质，强化员工主体意识，创造良好的成长、成才环境。创新的关键在人才，人才的成长需要一定的环境、条件，企业领导应千方百计为员工创造积极向上、展示才华的人际环境；团结向上、健康和谐的环境；勤奋刻苦、钻研探索的学习环境和不断提高自身的各种条件。形成创新氛围，激发、督处员工最大限度地开发自己的潜能，发挥自己的特长，解决实际问题，勇敢地探索新问题、新领域。这是评价服务效果的重要依据。

“服务”就要严格要求，逐步实现总目标。在企业管理中坚持严格、严谨、严密、严明的态度和科学的管理方法。企业管理不能随心所欲。首先必须严之有“理”，按照企业员工的工作岗位的特点，采取切实可行的方式方法，坚持有针对性地进行管理；其次严之有“度”，保护员工的自尊和健康的个性特长，使员工的创新思维和创造能力得到充分发挥和展现；第三严之有“序”，对不同情况的员工可提出不同的要求、确立不同的近景目标；对待特殊性岗位的员工，可制定不同的培训计划，形成可持续的培训机制，分阶段、分层次科学有序地达到一个个近景目标；第四严之有“望”，引导员工树立崇高理想和坚定信念。使员工看到光明的前景，认识自己的潜力，积极主动地将企业发展的要求化作具体实践，使自己努力成为企业发展的骨干力量。

企业领导牢固树立了“服务”的思想观念，就会使企业管理更加和谐融洽、顺畅通达，从而减少各种阻力，较好地完成各项任务。如果企业能拥有这样一批高尚的企业管理人才，还有谁不羡慕我们的企业呢？如果有这样一支以“服务”为宗旨的管理队伍，又有谁能担心企业员工素质的底下呢？又何愁企业的发展呢？

企业形象是靠每一员工来维持、完善的，您的一举一动、言谈举止都是直接关系到企业的形象，关系到企业的发展，我们公司的信誉方针就是一诺千金，信誉方针要求我们每一位员工都要诚实守信，踏踏实实地做人，先做人后做事。

树立优秀企业形象重在发展建设。生存就在发展，发展是硬道理，企业形象也要不断发展、充实、建设、完善，要求我们适应社会发展、适应社会变革。在不断发展中去完善、建设。

树立优秀企业形象重在团结协作。团结就是力量，这力量就是铁，这力量就是钢，是坚不可摧的钢铁长城……。团结是一个企业最崇高的精神，他可以促使每一个员工积极向上，勇敢面对困难、战胜困难，实现企业的腾飞。“一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团儿，一个巴掌拍不响，万人鼓掌声阵天，一加十，十加百，百加千千……。”

树立优秀企业形象重在奉献快乐。人生最大的财富是健康，人生最大的快乐是奉献。奉献是高尚的人格体现，是无私的爱。人人献出一点爱，世界将变成美好的人间……。树立优秀企业形象离不开全体员工的无私奉献。
农民抗旱抢收多打粮食交国家；
解放军武警官兵在涛涛的洪峰中舍身筑堤坝；
人民的好干部孔繁森数次援藏，为祖国建设甘当砖与瓦；
我们企业的员工不浪费一张纸，一粒米，真心把企业当作自己的家；
深夜里辛勤的园丁认真批改作业，顾不上回家；
可亲可爱的学生从地上拾起废纸送到垃圾箱内为了你我他；

这些都是奉献。奉献不论多与少，更不论事大事小。勿以恶小而为之，勿以善小而不为。不积硅步，无以至千里；不积小流，无以成江河。在日常生活我们都培养自己从点滴做，从小事做起，从关心身边其他员工做起，培养自身的良好行为习惯，形成健康的品格。做一名为企业创造财富的人。一名他人喜欢的人，一名高尚的人，纯粹的人，脱离低级趣味的人，乐于奉献的人。在奉献中得到快乐，在奉献中使企业树立了优秀的形象。

树立优秀企业形象重在温馨祥和。把企业建设成为温馨的港湾，祥和的家，一直都是我们共同追求的梦想，共同努力的方向。也只有当员工把企业当成自己的家，才能树立优秀企业形象，发挥员工最大的创造力，实现企业的管理目标，为社会创造更大的财富。

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管理其实是文化的一种表现。中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。所以我们要调整我们的观念、习惯，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性和干扰。

企业要提高效率，必须要量化。所谓量化不是说用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢？应该是让每一个员工无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。

举个例子。一本《MS-DOS操作系统》厚达789页。当我们拿到这本书时，所有的人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不像话了。后来，我被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，我才真正震撼了：中国人写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂。

二、计划与聪明

计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结后做出的前瞻性安排。

我们常常会说“船到桥头自然直”，会依靠聪明和随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，没有认真做规划、做计划的习惯，没有详细记录历史数据的习惯。凭借脑子中仅有的一点信息，我们就能做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。久而久之就没有人相信计划了。依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。但是我们如果养成对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，走向失败就成了必然。

比如问一个业务员有什么计划。他说下个月要开拓50个用户、拜访50个用户。问他为什么做出这样的计划，他会讲“我想应该做这么多的”。再问他，上个月做了多少。他一定说太忙了，没有记录。结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”，也就是为了计划而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义。

三、钱与“道”

一个企业真正的积累是钱吗？当然不是钱，而是“道”。《道德经》说“道可道，非常道”。企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。一个企业光有钱是不行的，三五年以后你这个钱可能就不是钱了。所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序地发展。精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地可以讲他优秀的方式方法。而且这些好的方式方法都能变成企业的“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全部的员工享用，这才是真正的积累。

美国的一所大学曾举行过一次比赛。

参赛者包括来自A地区的20个学生和20个来自B地区的学生。每十人一组，共分四组。他们彼此隔开，在不同地方做同样的游戏。游戏是过一个100米的沼泽地，沼泽地中只有十条道可通向彼岸。行进过程中，一旦掉进沼泽，就要停止五分钟，并从原地重新开始。比赛分两种形式，一是十人同时过沼泽地；另一个是十人一个个地串行过沼泽地。十人集中在一个看不到比赛场地的房间内，一个到达后，另一个人才能开始比赛，比赛结束了的人不能回到小组的驻地，无法交流自己的经验。比赛的结果是：十人同时过沼泽地的，A地区的小组平均耗时一小时10分钟，B地区的小组平均耗时一小时45分钟；十人串行过沼泽地的，A地区的小组平均耗时一小时20分钟，B地区的小组平均耗时58分钟。

结果很有意思。了解四组比赛情况后，我们能发现一些问题。同时过沼泽地的两个小组，A地区小组每个人都较灵活，平均时间短。但在十人一个个串行过沼泽地的两组中，B地区组第一个过沼泽地的人，将自己过沼泽地的路线都做了标记，他虽然花了两个多小时，但为其他人创造了好的条件，他们沿着第一个人做的标记通过起来就快多了。

这个游戏说明了团队合作的必要，但同时也说明了精确思维应用的价值：在飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常复杂，我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情。这要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整，精确记录每天的工作情况，并进行必要的总结与提炼，为日后利用做准备。

四、有限与无限

一个人也好，一个单位一个社会也好，资源总是有限的；工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出最大的价值。

有限论清楚地告诫每一个人或者团体不要试图将自己定义到无限中去。刚开始创办公司时，老板们很清楚自己是有限的。当公司越办越大，他们对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，而且不光自己是这样的感觉，社会也这样认为。无限的症状表现在，一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板；二是对社会也表现得“螃蟹走路——横行霸道”了；三是投资决策无限。改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。事实上，企业家的精力有限、经验有限、财力有限、知识有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果可想而知。

有限论指出，我们工作的意义在于用有限的资源创造出最大的价值，而不是在不可能的情况下企图拥有更多的资源。你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。

5、创新与破坏

企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。

这主要是由于我们没有积累无形资产的习惯，我们也没有借助先进的手段来积累无形资产的经验。措施有二。第一是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要它的时候能立即得到，并让它自动地、智能地为你的未来服务。第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。推动社会进步的才是创新，但我们“‘砸碎一个旧世界’才是创新”的观念带来的结果多数是倒退而不是前进。这样的观念也使我们养成了不重视前人的经验，不重视历史的习惯，喜好标新立异，另起炉灶。这即使是创新也是对社会资源极大的消耗。

创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以图大变，对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。

一个工程师的成长更多的是靠个人的努力，个人的努力中更多的是靠他聪明、有限的记忆。我曾抽样调查过五家IT企业的300名员工，问题一是你做工作笔记吗？回答记的有218人，占被调查人数的73%。其中，有176人的记录也许只有他自己能看明白，别人无法看懂。我问过一位记录得较认真、全面的人是否还保留着以前的记录，回答是肯定的，但打开存放笔记本的柜子，已有蜘蛛网了。再问笔记本中哪一本最有用，他立即回答是现在用的这一本，因为以前的一是查找不易，二是即使找到也不明白当时为何这样记，意义是什么。所以我们工程师的进步很缓慢，靠聪明获得他的提升，而不是更多借助于外力来积累他的提升。

记得有人问爱因斯坦，你最大的本事是什么，他的回答是能查资料。孔子也讲过他是“述而不作”，可见昨天的东西对今天的作用。

六、过程与结果

过程论告诉我们：过程决定结果，结果是过程的必然反映。由于社会的变革与不确定性，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会付出了沉重的代价。社会整体的浮躁由此产生，我们不断地在宣传结果，而不是重视过程。

过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范约束下去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。

结果是我们认定的过程的必然产物。企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。过程论否定了我们急功近利的企业行为，要求我们不断地总结、积累我们的企业行为，塑造我们专门的过程，以期在未来的竞争中保持我们的竞争力。

但是，我们从来就不提倡过程，我们从来认为人家笨，我们聪明。可是我们这种聪明充其量是小聪明。而欧美按部就班的风格，用傻瓜式的简单明白尽管繁琐的方式能提升整个民族的聪明度，这才是大聪明。傻瓜式的简明管理才能铸成一个伟大的企业。

七、开环与闭环

控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。我们现行的企业行为中，多数运行状态是开环的，是不受控的，就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。

在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜。我们也不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地重复着昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”吗？

在企业经营中，人是重要的，但制度和控制更重要。一个企业必须有办法时时刻刻控制住企业所有的人员。企业管理当中这个问题如果不解决，企业怎么能基业常青？

八、递减的问题

当今世界很多人都在研究执行力，众说纷纭。我认为，执行力不强是企业递减问题的反映。

松下也好，东芝也好，其决策过程漫长，效率极低。这让我惊讶不已——这样低效的决策怎么会产生如此高效的企业，做出如此好的产品呢？原来日本这个民族是一个崇尚英雄的民族。高层决策，因为谨慎，所以非常缓慢，但是，一旦高层做出决策后，这一决策精神会迅速传达到企业各个角落，每一执行层都会坚决地执行，毫不怀疑。企业高层决策的精神及内容在企业的传递过程中没有一点递减，得到100%的贯彻与执行。

而在我们的企业，往往决策效率很高，但企业的决策在企业中贯彻时，每一层都会以自我为中心，用“我以为”来判断、看待企业的决策，将其理解的部分、同意的部分向下级传递。这样，当高层决策信息到达企业基层时，已面目全非，即使基层100%去执行，最后结果与企业高层决策意愿也相差甚远。因此，要解决企业执行力，必须从思想、理念到手段上解决递减的问题，确保企业的决策信息全面、完整地在企业各层畅通运行，这样才能使我们企业效率提高，执行力得到加强。

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早在远古时代，我们的祖先为了能在十分恶劣的生态环境中生存繁衍，已经掌握了诸多管理智慧。特别是当人类社会进入第一次工业革命以后，企业发现为了应对环境的多变，更需要科学的管理思想、原理指导其实践。为此，众多的管理思想、定理应运而生，成为管理者在企业管理中需要小心遵守的金科玉律。也使得管理者们远离了远古的智慧，它似乎已经变成无用的垃圾，与我们的生活无关。

这只猴子一直以来都被批评为朝三暮四，因贪婪而前功尽弃，当然这一结论是出于对最终结果的考虑。那么我们换一个角度，仔细分析一下猴子追寻猎物的选择过程，是否又能有不一样的结论呢？