三、如何开展价值工程来降低新品研制成本
1 价值工程
价值工程，即在规定的时间内，以最低的费用(包括研制费用及产品全寿命期费用)，来实现规定的功能。
2 价值工程应用分析
价值工程是提高产品或作业价值的科学方法。近年来，在工业工程业广泛采用价值工程，主要用于新产品、新技术、新材料的开发过程中，对技术性能（功能）与成本进行对比分析，或者用功能与效益进行对比，力求获得最佳的功能效益比，即寻求完成必要功能而成本最低或效益最高的技术方案。根据分析结果对设计、工艺或材料等选择方案进行改进，从而有效地提高效率与效益。从价值工程活动的特点来看：价值工程是以最低的寿命周期费用(成本)，可靠地实现必要或规定的功能，并着重于产品或作业功能分析的有组织的活动。
2.1 价值工程着重于最低的寿命周期费用
产品寿命周期是指—项产品从构思、设计、制造、贮存、运输、使用到报废为止的整个寿命周期内发生的全部费用。它可以分为两部分：
生产费用：包括设计、制造、外协等费用；
使用费用：包括贮存费、运转赀、排故维修费等。
3 价值工程应用范围
价值工程开始于材料的采购和代用品研究，继而扩展到产品的研制和设计，零部件的生产和改进，工艺准备的设计和改进等方面，后来又发展到改进工作方法、作业程序、管理 方法等领域。
3.1 在产品方面，除制造及工艺外，价值工程最主要的应用是在开发和设计阶段。
3.2 在实际工作中，另一个重要工作是对现有产品的分析和改进。
4 现状分析及改进方案
4.1 传统的研制体制使我们的新品研制成本分析在设计阶段是个空白点。
不同的产品设计方案和工艺设计方案可造成高低相差极大的成本差异。设计决定了 产品基本的成本，加工制造只是决定在这个基本的固有成本范围内的高低。在我们的管 理机制上和人的管理意识上，忽视了决定产品固有成本的研制设计及评审工作。
4.2 产品返修和外场排故费用高
我们产品设计往往只是性能设计，有关维护、维修性及可靠性设计的标准和要求并 没有真正贯彻执行。其后果是许多交付部队的产品的售后服务如外场排故、产品返修等造成我们大量的费用支出和声誉影响。
4.3 加强产品设计应用价值工程的工作，即产品设计要考虑产品全周期费用。
四、如何开展项目管理使企业实现项目所预期的成果和目标
1 本公司现状
计划是企业经营管理的首要职能，计划制定好坏决定了企业科研生产经营的优劣。本企业现行的计划管理依然没有摆脱计划经济体制下的行政管理、经验管理、粗放管理模式。计划的制定没有经过认真的工作分解和评估，所以往往计划有误，久而久之计划的权威性丧失，最后导致企业内完不成计划或拖延进度已见怪不怪习以为常了。
2 项目管理技术简介
随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。CPM关键路线法(Critical Path Method)和PERT计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique)就是在这种背景下出现的。
这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。CPM是美国杜邦公司和兰德公司1957年联合研究提出，而PERT则是在1958年由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射北极星导弹的计划中首先应用的，它是在关键路线法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排。
2.1 这两种管理技术的主要区别是：
CPM假设每项活动的作业时间是确定值；
PERT中作业时间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。
CPM不仅考虑时间，还考虑费用，重点在于费用和成本的控制；
PERT主要用于含有大量的不确定因素的大规模开发项目，重点在于时间控制。
一般而言，PERT计划评审技术适用于本公司军品科研项日管理；CPM关键路径法则适用于企业生产作业计划管理。项目管理技术的应用发展趋势是各种管理技术的综合，扬长避短，发挥各自最大长处，使项目管理更科学、有效。
3 项目管理技术应用
现代项目管理追求的最高境界就是更快、更便宜、更好。
应用项目管理技术于项目管理计划，主要包括以下三个阶段：
①计划阶段——将整个项目分解成若干个活动，确定各项活动所需的时间、人力、物 力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，列出活动表或作业表，建立整个项目的网络图以表示各项活动之间的相互关系。网络图可分为总图(粗略图)，分图、局部图(详细图)等几种，视需要而定。
②进度安排阶段——这—阶段的目的是编制一张表明每项活动开始和完成时间的 时间进度表，进度表上应重点明确为了保证整个项目按时完成必须重点管理的关键活动。 对于非关键活动应提出其时差（富余时间），以便在资源限定的条件下进行资源的处理分 配和平衡，为有效利用资源，可适当调整—些活动的开始和完成日期。
③控制阶段——应用网络图和时间进度表，定期对实际进展情况作出报告和分析，必 要时可修改和更新网络图，决定新的措施和行动方案。
具体而言，科研计划应采用“项目管理”技术，即分型号对复杂和较大项目进行专项 管理。在对工作任务分解，分析透彻的基础上，依据协议研制交付进度，编制0级网络图，0级网络图采用PERT计划评审网络图管理法。
1级网络图的编制采用CPM关键路径法网络图管理方法。1级网络图应与设计、生产准备、制造部门进行充分的协商，以及与质量、财务等部门的沟通基础上编制。1级网络图应将现代管理方法，将并行工程、质量管理、价值工程等管理要素纳入网络图计划中，即路径上明确不同部门的介人，并行开展工作的时间节点和完成节点以及节点评审的要求和程序；将质量工程可靠性健壮设计、价值工程、成本管理在各环节各节点对不同的责任人或单位具体要求并规范化。
2、3级网络图采用甘特图法编制，细化分解工作并落实责任人，确定节点。
计划应综合各专项项目1级网络图计划，在与设计和制造等部门协商沟通的基础上编制；设计按照各项目各级网络图计划要求，结合月计划进行工作分解，可细化管理编制安排周或旬作业计划，责任落实到人。
针对产品技术、进度管理不到位，影响计划制定的缺陷可编制产品研制各个过程要素记录网络及工作记录图；完整记录产品研制过程，动态可视管理。
随着项目管理技术的发展，又出现了新的项目计划网络技术，如GERT图示评审技术(Graphical Evaluation and Review Technique，)等。
完整的项目管理还包括一系列专题管理，如：质量管理、变化管理、风险管理、财务（或成本）管理等。这些专题管理并不完全停留在项目范畴内，它们的实施要依赖企业内部诸多相关部门的配合。要让项目管理真正进入实际业务运作中，应该结合实情逐步落实项目管理理论中的各项内容。比较合适的步骤是：第一阶段，先进行一般意义上的项目管理，做到可以清楚的定义项目的目标、范围及工作成果等，在这个阶段应该确保对项目管理方法和项目实施方法及体系结构有清楚的认识和理解，并掌握适当的项目管理工具；第二阶段，全面实施质量管理；第三阶段，全面实施变化管理、风险管理以及财务管理。
结束语：
IE工业工程是兴业之道，企业成功之术。
面对21世纪全球知识经济化、信息化挑战，全面推行IE势在必行。同时，挑战与机遇共存。展望即将到来的新世纪，一个以制造业为中心，基于现代技术与管理(特别是计算机网络技术管理)的现代IE是企业发展进步的必由之路。