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项目管理的起源
    弗雷德里克.泰勒（1856-1915）是第一个科学地研究“工作”的人，并且也是第一个考虑流程设计的人。直到二十世纪五十年代初期，许多项目管理方法才汇集成一套一系统：这样极为复杂的努力主要是因为美画国防部为了开发北极星导弹。包括享利.甘特为管理军队的后勤而创建的甘特图在内，这些方法对如何管理专家进行工作的交接、如何管理进度表等方面所牵涉到的错综复杂的事物而方刺至关重要的。可喜爱靉毫不夸张地说，处于这些努力的中心位置的是项目的”作战室”，赫然陈列着巨大的计划评审（PERT）图。
紧随着军队步伐的是汽车行业和电影行业,以及私营的和公用的工程组织.所有的行业和组织都需要创造独一无二的结果,他们发现项目管理技术帮助跨职能的团队定义/管理和执行那些为了达到这些目标而需进行的工作.早期采取项目管理的实践者除了运用诸如直方图和网络图这类的技术外,还运用了项目生命周期的概念,并在生成更为复杂的工作任务分析表(工作任务分析表:work breakdown structure)时，吸收了这种概念。工作任务分析表综合确定了为了达到某个目标而需完成的单项任务。
    最近，随着新的项目管理方法（如：如何创建跨职能的进度表、管理共享的资源、调节项目组合）涌现，个人电脑的广泛使用以及项目管理软件工具的复杂程度和有效性的增加，解决不同项目问题的方法论的有效性也随之增强。
项目的日益重要性
    然而我们所考查的不仅仅是项目管理有效性的改善。其他的力量结合在一起也使得对这些方法的使用猛增。管理和降低产品周期的竞争压力在剧增，正如很多市场的全球化也在增加，人们日益认识到项目是组织和战略目标和不同职能部门完成的战术性实工作之间的关键纽带。因此，象计算机制造业、咨询服务业、医药行业、复印业和自然管理业这些不同的行业都积极地实施项目管理。这些行业以及其他的知业将项目管理作为一种创建未来的方式，因为可以更好地理争顾客的需求和满足需求的解决方案。另外，项目管理对公司底线利润也有很强的影响。
    一项国际研究发现“当公司对开发前期的重视程度增加后，新产品商业化取得成功的可预见性的比例可增加2倍。”当开发前期活动增加（主要是指项目定义和规划），产品成功的几率也会增加。一引起区分成功和失败的关键因素有：
 “赢家在开发前期活动上所花费的资源是输家的两倍以上”l
 71%的新产品开发受到耽搁，是由于对顾客需求的定义和理解不足。l
 改变产品的需求比其他任何原因更易造成产品开发中更多的延误。l
项目管理也会影响底线利润，因为它有助于跨部职能团队更聪明地工作。项目管理抛开公司的组织结构，提供了有效的基础设施来定义，计划和管理项目工作，使用权得团队更好地利用成员的个人优势。在专业化的职能环境下或者是高度矩阵型的环境下，项目管理尤其有用，因为它根据明确定义的项目合作和贡献业务活动来进行专业分配，并阐明了模糊不清的角色和职责。因此，正如某个作者所评论的，“团队成员获益于为项目规划/任务的估计和识别提高机会（如本应多花或者少花些时间的业务活动）而编制的总结数据。数据为小组的开发流程提供了量化的理解，并且也提供了监控流程的一种方法。很多团队成员将他们认为应花费的时间的领域进行比较，受到了许多启迪。”（Wiergers,1994）。
同样，“成功的公司已掌握了将人的意愿力与组织融合在一起的艺术。但组织生命力的关键是他们一流的选择、指导并完成开发项目的能力，这些开发项目是企业复兴和变更的基石。那些可以持续重复这种过程的公司如同发现了制造商的永动机。”（Bowen, Clark,Holloway&Wheelwright,1994,P14）.
另外再举一个例子说这方面的影响。集成项目系统进行了两项研究（未公布），一名计算机制造商通过为重复的项目创建了一个项目计划的模板，在项目管理中获得了500%的投资回报率。另外一家公司在早期开掉了一个有问题的项目，估计的投资回报率达900%。实施项目管理而带来的投资回报率看起来是很重要的。