自上个世纪90年代中期以来,「世界经济结构性调整和全球制造规模性东移」趋势日益明显,这个趋势所酿就的十年变局,让中国成为国际化竞争的赢家。

这一趋势的发展有三个路径：第一,制造与服务向以中国和印度为主的地区快速转移,富士康深度参与了这个伟大的历程；第二,电子商务在亚洲经济后发地区取得与欧美媲美的发展成果,并呼应了中国经济崛起的趋势；第三,区域内企业(包括中国企业)也开始「走出去」,参与构建国际产业链。

世界是平的,这个时代已经来临。

在平的世界,没有高低上下左右之分,只有胸怀天下的企业才能有效地竞争制胜。

在平的世界,竞争不是只有自己跟自己竞争,你要跟所有人去竞争；竞争要靠速度和效率,技术的快速汇聚和传播加剧了这个趋势,每个国家甚至个人都成为商品和服务的全球供应链上的一环；竞争更强调合作,单打独斗成为过去式；结果是,最能适应这个「平而小的世界」的国家、公司、个人,将分享全球化竞争的机会和财富。

竞争就是竞争资源,包括资源的取得、资源的运用、资源的分配。竞争对富士康而言,是一种生存常态,我们只不过是遵照「自然和人性的法则」去从事有关科技的竞争事业。在竞争的世界锻炼生存的技巧,就是所谓的“物竞天择,适者生存”。

在平的世界,「构建平台」是国际化竞争制胜的基础条件,「并肩作战」是竞争制胜的关键。只有构建好平台,购并战略才能奏效,否则,生吞活剥,消化不良,后遗症会很多,不但无助于构建国际产业链,无法优化价值链,甚至伤及自身。业界教训可谓车载斗量。

在平的世界,中国企业面临「走出去」的巨大历史机遇,包括WTO贸易体制、资源更便捷地在全球调动、网络技术所提供的交易环境与平台,等等。

但是,在平的世界走出去,同样面临巨大的障碍与挑战,包括智财权纠纷、各类贸易壁垒、一些「与在商言商无关」的借口。最近,来自这方面的国际压力与日俱增。

即使拥有资源、平台与机会,但不代表你能赢。赢需要策略。

策略是什麼?策略就是方向、时机、程度。

南辕北辙就是方向不对,车再好,马再壮,车夫再强,但永远不能达到目标。「方向不对,就是根本不对」,你有再丰沛的资源,再宽广的平台,再难得的机会,也达不成你的目标。

山西人唱《走西口》,那是百转千还,震撼人心,“西”就是方向。山西人过去往西北方向出长城去谋生,做生意,走过河套,走过内蒙荒漠和外蒙大草原,一直走到俄罗斯。那时,朝廷的策略是往西北拓疆,商机在西北。在蒙古大草原上,冬天白雪皑皑,夏天碧草连天,所以必须方向正确,才能到达目的地。

我到内蒙,我问成吉思汗的后人们,成吉思汗是如何打到欧洲去的?他们说看太阳往哪里下山,成吉思汗就往哪里打：冬天往西边靠南打,因为北边俄罗斯大地雪灾厉害；夏天往西边靠北打,因为南边沙漠地区酷热难耐。就这样,“上帝之鞭”成吉思汗及其子孙率领的蒙古骑兵可以一直往西横扫,直捣欧洲心脏,几乎把当时已知世界的百分之八十土地纳入帝国版图,开创了人类历史上第一个真正意义上的全球化时代。成吉思汗会赢,是赢在方向,赢在策略。

但同样是进攻俄罗斯,成吉思汗会成功,拿破仑和希特勒就只能失败,因为后者都拖到天气恶劣的冬天去与不畏酷寒的对手决战,显然时机不对；同时也反映他们对敌情资研究程度不够,投入战争的准备程度不够。所以,全球化竞争(战争)即使方向对了,但若时机不对,程度不够,照样导致策略上的失败。

富士康的全球化竞争策略,包括「没有品牌梦、客户为第一、专业零组件供应商」的定位策略、「两地研发、三区设计制造、全球组装交货」的布局策略、「速度、品质、工程技术服务、弹性、成本加附加价值」的制造服务策略,所有策略的核心是「坚定扎根中国,快步运筹全球」。

平的世界的竞争制胜,必须仰赖速度和效率。

成吉思汗的部队每一个人带三匹马,三匹马轮流跑,战士在马背上一边日夜兼程,一边睡觉休整,而敌人总是按常理去研判战情,结果往往遭到措手不及的毁灭性打击。成吉思汗选对方向,选对时机,动员程度又够,最后加上他那无与伦比的推进速度,这样的统帅和军队如果不能征服世界,那人类发展的史诗就黯然无色了。所以,成吉思汗是赢在方向,赢在策略,还赢在速度。

速度就是执行力。光有正确的策略是不够的,执行正确的策略尤其需要快如闪电的速度、狠如巨雷的执行力。

在科技制造业,谁先洞察十年变局,固然可以先人着鞭,不过当竞争者都醒悟过来急起直追,则策略的重要性已退居其次,速度和执行力反扼其要。尤其,当科技产品生命周期愈来愈短时,速度即成为利润的保证,执行力成为合作伙伴的最爱。最要命的是,当科技产品世代典范愈来愈少,产品成熟度愈来愈压迫利润空间,此时,惟有速度所催生的高效率可以保证取得规模效益,而欲求必达的执行力将为企业的流程改善、全球客服、通路合作等企业实务,带来源源不断的管理边际效益。执行力作用于富士康,已成为一种沛然莫之能御的文化力量。

富士康在中国,秉持爱心、信心、决心的经营理念,积极响应国策导向,为中国的跨越发展、创新发展、和谐发展而投入企业力量。

国家面临「新十大关系」的巨大挑战,即:沿海VS内地,东部VS西部,城市VS农村,发达区VS欠发达区,工业VS农业,和谐VS发展,公平VS效率,人VS环境,当代VS后代,中国VS世界(实质均系公平、效率、和谐)。

胡总书记说,要落实科学发展观,就需转变经济增长方式；要推进经济结构调整,就需产业结构优化升级；要推动科技进步与创新,就需增强自主创新；要坚持改革方向,就需创造体制环境,转入以人为本和可持续发展的轨道。

所以,富士康投入自主研发,与大陆高校和科研机构合作开发环保科技,在集团所涉全球供应链体系导入SER社会环境责任系统,这是顺潮流而行,而非逆势而为。富士康的成长壮大并非源于低成本和高强度的员工劳动,而是来自纪律性和创造性相结合的员工劳动,来自响应国策趋势、执行赢的策略、追求赢的速度。成本是富士康最后考虑的环节和要素；富士康卖的是成本,不是低成本,而是合理的成本加上合理的利润,所以我们的东西才便宜,才有竞争比较优势。

每个人应具备：

赢的条件(硬功夫、软技巧、价值观)；

赢的精神(梦想、自我实现的预言、正向思考)；

赢的习惯(计划与执行、注意时间和自我这两个竞争者、不要仰赖运气、累积小的成功、永不放弃)；

赢的团队(桶帮理论、发现别人的优点、逆向思考、达到职业水平)；

最后,要懂得感恩与庆祝。

 

台湾首富郭台铭旗下的鸿海集团，十年前营业额只有100亿新台币，而2006年的营业额达到1兆台币，十年成长100倍，郭台铭创造的鸿海经营传奇的背后，究竟靠的是什么？

    “我不懂模具，但是我会用人、会用专家，我们公司的机械博士超过几十位。”这是鸿海集团董事长郭台铭的自谦之词，尽管鸿海是以模具起家，但郭台铭很清楚，善用人才，才是奠定了鸿海30年来持续成长的基础。

    敢用—把人才变将才

    以2006年鸿海集团旗下最大的一块事业版图“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做车子的，能把手机做得好吗？但郭台铭认为，“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”

    果然，从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的营收大约是两千亿新台币，也是鸿海2006年成长最快速的部门。

    从0到90分很容易，而从90到100分却很难，这是一般外界的看法，但是善用人才，却让鸿海可以从90分继续成长到200分、400分、800分。

     “相对于其它IT界领导人培养的是人才，郭台铭培养的是将才。”前戴尔亚太采购总经理方国健一语道破今天鸿海对于人才的重视和使用。郭台铭常挂记的一句话，就是“千军易得，一将难求”，每次有人问起鸿海最大的挑战，郭台铭一定毫不犹豫地回答：“人才。人才的选拔和培育，是一个企业永恒的难题。”

    在投资人才方面，郭台铭一向舍得花钱。以最早推动的“凤凰计划”为例，鸿海为了引进光通讯专家，公开在媒体上刊登年薪1000万的广告，外界看见郭台铭寻找人才的大手笔，也看见郭台铭做事的决心。

    敢给—经理级年收入300万

    郭台铭是个敢给的老板，鸿海集团的薪水加上员工配股，经理级主管的薪水加红利，一年约有近300万元的水平，副总经理级以上的年收入更是逼近千万元，是电子业福利最佳的公司之一。

     难怪业界称郭台铭是台湾电子业“最敢给”的老板，但他自己的办公室都相当简朴，郭台铭说：“我没有个人物质享受的兴趣，而为了提升企业的竞争力，在投资设备和人才方面，从不吝于花钱。”只要是世界上最先进的设备、最顶尖的人才，不管开价多少，郭台铭都会想办法购买。

    像鸿海并购了奇美通讯之后，为了要留住前总经理等研发及营销专才，史无前例地发行了富士康国际控股“折价增资股”，简单地说，就是郭台铭让员工用折价现金增资，成为另一种技术入股的模式，员工拿出现金入股，让员工与公司荣辱与共。
 从这个角度来看鸿海每年的尾牙活动，主要就是宣示“老板敢给”的决心，像2005年一个尾牙晚会上就送出包含股票及现金共4000多个奖项，总市值近四亿元。

    郭台铭承认鸿海没有品牌，但人才、速度、成本、质量是鸿海品牌四大竞争利器，而其中人才是排第一位。

    不过更重要的是，老板敢给，更敢要求员工。

    “报告董事长，我出到欧洲的货出了问题，我要亲自去解决。”一名主管向郭台铭紧急通报，而郭台铭一方面点头赞许主管到第一线解决问题的决心，同时也明白告诉他：“机票钱你要自己出。”

    这也说明了郭台铭赏罚分明的一面，“我发奖金的时侯，就是我裁人的时侯。”这是郭台铭留下另一句用人的名言，“因为有赏也有罚，总不能等公司开始赔钱的时侯，才开始裁员吧。”

    敢花—花钱是为了公司进步

    郭台铭从不吝啬把钱花在投资人才和添购先进设备上，他认为唯有长期投资和发展人才，才是台湾全球化布局成功的关键。“所以，外界说花钱是我的一种享受，还不如说花钱是我的一种追求，这就是我的哲学。”

    在人才的培育方面，鸿海把眼光放远，在台北、美国、中国大陆都有“世干班”（世界干部训练班），为了将员工培养成国际化的人才，让他们去海外受训，为此花费上千万美元。

    虽然外国公司也很敢给，也赏罚分明，但可能连西方管理学家都搞不懂，为什么有一群优秀的人才愿意为鸿海卖命，赚了钱之后还不停歇，让鸿海帝国可以越来越大。

    关键在于“以身作则”的力量。郭台铭强调的“以身做则”不是事必躬亲，不是事事要管，而是身先士卒、一马当先。他要求员工不分层级，一起投入研究创新、挑战困难，这点和西方管理学强调的“分工授权”不太相同。

     一位拜访过鸿海的人士就分享了他和鸿海干部吃饭时的经验。有一次他到郭台铭常去的餐厅吃饭，郭台铭说要去一下去办公室，却让大家从七点多等到九点，这段时间，没有人敢点菜动筷子。而公务缠身来迟的郭台铭，一看大家都没点菜，除了赶紧叫菜，他也会先起头夹菜吃，因为他知道自己一动，饥肠辘辘的大家才会开始吃，而郭台铭看大家开始动筷子，就放下筷子不吃了，和大家谈他的计划。但郭台铭也时时注意什么菜吃完了，叫厨房赶快再上菜，等大家都吃饱了，就会看到郭台铭把每盘剩下的菜，倒在碗里拌一拌，咕噜咕噜吃下去，这名人士说，“郭台铭帮干部张罗饭菜，但自己却吃剩的，干部看在眼里，人心就是这样被买走的。”

    更让人惊讶的是，在酒足饭饱之际，大家想着今天终于可以好好休息了，忽然间郭台铭说：“十点半要开会的去准备一下。”一名在鸿海工作20年以上的干部说：“看了老板赚钱之后没有放进自己的口袋，几乎全都投入机器设备，这样的老板值得跟。” 从这个角度来看鸿海每年的尾牙活动，主要就是宣示“老板敢给”的决心，像2005年一个尾牙晚会上就送出包含股票及现金共4000多个奖项，总市值近四亿元。

    郭台铭承认鸿海没有品牌，但人才、速度、成本、质量是鸿海品牌四大竞争利器，而其中人才是排第一位。

    不过更重要的是，老板敢给，更敢要求员工。

    “报告董事长，我出到欧洲的货出了问题，我要亲自去解决。”一名主管向郭台铭紧急通报，而郭台铭一方面点头赞许主管到第一线解决问题的决心，同时也明白告诉他：“机票钱你要自己出。”

    这也说明了郭台铭赏罚分明的一面，“我发奖金的时侯，就是我裁人的时侯。”这是郭台铭留下另一句用人的名言，“因为有赏也有罚，总不能等公司开始赔钱的时侯，才开始裁员吧。”

郭台铭简介：
    1950出生\r

    1971台湾“中国海专”毕业，进入当时台湾前三大船务公司——复兴航运工作\r

    1974成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30万元

    1985成立美国分公司，创立FOXCONN自有品牌

    2001获美国《福布斯》(Forbes)“全球亿万富翁”第198名\r

    2001鸿海以1442亿元台币营收，名列《天下杂志》台湾1000大民营企业龙头

    2002入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”
    不爱名牌、不开名车、不注重打扮的鸿海精密集团董事长郭台铭，真不知道他赚那么多钱来干什么?这位曾经四次蝉联《福布斯》杂志“台湾科技首富”在1974年，其公司规模不过30万元台币。这时候的鸿海精密企业只是生产黑白电视机的旋钮。1977年经营有点起色的时候，台湾的地价开始上升，

    房地产开始红火起来，地价整整翻了一番，郭台铭却没有急功近利将模具厂卖掉购买土地。事实证明，他的做法是正确的。鸿海精密陆续建立起来的电镀部门与冲压厂迅速拉开了与同行业的距离，并在80年代个人电脑工业起飞中，以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域，郭台铭的连接器王国自此开始建立起来。

    1999年，郭台铭一口气吞下华升、广宇等企业，进行逆向整合，使鸿海精密发展成为鸿海集团，由地区性大厂摇身一变成为世界级的企业。早在1987年，为了拿到康柏公司的订单，他抛下董事长的身份只身赴美，每天拎着公文包卖连接器。在接连吃闭门羹的情况下，郭台铭在康柏总部旁建了一个成型机厂，康柏只要有新设计，最快当天就能看到模型，逼得康柏无法忽视其存在，双方的生意大门最终开启，而且一做就是十几年。

    拥有几十亿美元身价的郭台铭为人十分低调，一直恪守不接受采访、不参加公开演说、不任意拍照的“三不”原则，每年只在6月一年一次的股东大会上露一次面，为记者、投资法人、外资企业上一堂“电子业未来前景与布局”的年度大课。课上，所有的人一律平等。即使是远道赶来的外资法人因搭不上飞机，请他另行安排时间，他也只会客气地表示“没关系，明年还有机会”。

    如果说鸿海精密可能很多人会感到有点陌生，不过如果说富士康(Foxconn)恐怕知道的人就多得多了;很多人选择主板的一个主要因素就是——有没有使用富士康的原件?世界知名的PC品牌机中，使用富士康产品的数不胜数，如Dell、HP(包括Compaq)、IBM...

    富士康企业集团是于1988年在大陆投资兴办的专业生产电脑接插件、精密零组件、机内线揽、精密模具及电脑整机的高科技企业集团。至1999年底，富士康集团分别在深圳和昆山建成两大资讯科技工业园。其中，在深圳的公司占地1600余亩，今年上半年仅出口就超过9亿美元。为适应全球资讯行业急剧发展的需求，集团实施了“扎根中国，放眼全球“的策略，预计在深圳的投资将超过20亿美元，加上昆山基地，以达成全球最大的电脑整机和零组件生产企业集团及全球个人低价电脑的主要制造基地的经营目标，现在鸿海已经成为大陆第二大的出口商。

    作为一位商界强人，郭台铭每天至少工作15个小时，大陆、美国、台湾、欧洲各地跑，即使晚上下飞机，他也会马上赶到公司开会，经常一开就是12个小时，好像永远也不知道疲倦。从1974年以生产黑白电视零件起家后，他不曾休过三天以上的假。郭台铭认为，领导者的睡眠时间不应该多于属下，他应该是第一个上班、最后一个下班的人。对共同奋斗的兄弟，郭台铭有福同享，但对竞争对手，他则一律以敌人视之，难怪台湾科技界都称他为“枭雄”，并以“顺我者昌，逆我者亡”来形容他。

    从创立鸿海的第一天起，郭台铭的目标就很明确，即把公司发展成为台湾第一、亚洲第一、世界第一的企业。他说:“阿里山的神木(台湾著名的风景之一)之所以大，4000年前种子掉到土里时就已决定了，决不是4000年后才知道的。”现在鸿海精密工业公司几乎包办所有资讯科技类产品代工，并且已经超越台积电，成为台湾业绩最高的民营公司。

    别以为五十多岁的郭台铭会因此意气风发，事实上他一直低调地拓展事业，尽量回避媒体。鸿海的客户不希望他们的零件商锋头过健。就连公司总部，郭台铭都刻意远离科技大厂聚集的新竹科学工业园区，选在较不为人知的土城工业区。

    不经营品牌，鸿海和知名品牌一起在全球并肩赛跑，靠的又是什幺样的竞争力?郭台铭谈到了他的观察:目前全球景气其实没有恢复，只是在结构性的调整，全球大厂积极转型，把制造的一端，外包给最有效率的电子专业制造服务(EMS)。

    郭台铭算是中国最大的“财主”之一，可是生活却很节省，不过，每年在台湾的尾牙庆祝会，他是大手笔的犒赏员工，以尾牙为例，总奖金达到二亿三千万元台币，个人最大奖则是鸿海

    股票一百五十张，市值二千七百六十万元台币，以往都是以聚餐方式举办尾牙，但是，这一次尾牙很不一样，地点选择在鸿海总部所在地的台北县，且不采聚餐形式，并让员工与家属一同与会，尤其更具有意义的是，将省下来的三百余万元台币，捐赠给需要帮助的人。

    郭台铭对自己的亲人，只要是共同创业者，有功劳，则是破格提拔，工作标准严格、讲求效率，赏罚分明，如果员工出货发生闪失，则会毫不留情的当场指责。他是一位站在最前线冲锋陷阵的领导人，他跑遍全球，一年约有三分之二以上的时间在海外各个分公司之间搭着飞机来回的开会，由于看好大陆商机，自七十八年以来，鸿海致力大陆发展，生产线主要布局在大陆，因此，在大陆的时间比在台湾要多。他说:“在快速成长的企业，领袖应该要多一点霸气。”郭给人的印象也是霸气十足，但却说:“不了解我的人觉得我很霸气，其实我这个人很好相处。我只不过是一个很理性的工作者。”