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第四十章 管理人员和管理科学管理科学：诺言和成就——为什么管理科学还没有取得成就——管理科学是怎样产生的——管理科学为什么往往会成为不科学的——基本原理——管理科学的第一位需要——为承担风险而担忧——管理人员应该期望些什么——对各种假设进行检验——应该提出正确的问题，而不在于提供答案——提出各种可供选择的方案，而不是提出解决办法——提供理解，而不是提出公式——管理科学应该研究些什么——从做出成就的可能到实际的成就 第一位管理科学家是早已被忘记的、早于文艺复兴时期就发明了复式簿记的意大利人。从那以后设计出来的所有的管理工具，在简单、优美、有用方面没有一项可与之相比。复式簿记以及由此演变出来的各种东西目前仍是唯一的真正普遍应用的“管理科学”，是每一企业、事实上是每一机构每日应用的唯一的系统分析的工具。 但却没有任何人把复式簿记叫做管理科学。管理科学这一术语是第二次世界大战以后出现的。这个术语本身就是一个宣言。它宣告，“管理今后要成为严密的、科学的、定量的了。”以运筹学为先驱，这些新工具将以确定性代替猜测，知识代替判断，“铁的事实”代替经验。 那时当然是令人兴奋的时期。当时许多人都预言电子计算机将代替管理人员。许多管理科学家对自己的闪闪发光的新工具感到敬畏，同样也认为自己将“接管”决策控制权。 绝大多数管理人员早已知道，电子计算机不能代替管理人员(见第三十五章)。绝大多数人都知道，电子计算机是一种工具——如果正确地运用，是很有用的。但毕竟只是一种工具。绝大多数管理人员现在还知道，管理科学也只是工具。事实上，如果它不叫做“管理科学”而叫做“管理分析”会更谨慎些——也会更显得谦虚些。 但管理科学这种工具确有做出贡献的很高潜力。一个管理人员不一定要成为一个管理科学家，正如一个医生不一定要成为血液化学家或细菌学家那样。但是，一个管理人员必须知道管理科学能提供些什么以及如何运用它作为管理的工具，正如一个医生必须知道血液化学和细菌学能提供些什么以及如何运用它们作为诊断的工具。 为了做到这点，管理人员首先必须了解管理科学试图做些什么以及它应该做什么。其次，他必须知道管理科学能作些什么贡献。迄今为止，拥有使管理科学对管理工作做出贡献的技能的管理人员还很少，使这种新工具朗有效地工作的管理人员还很少。 诺言和成就 绝大多数管理人员知道，他们需要更好的工具。绝大多数管理人员从自己的痛苦经验中知道，如果把直觉作为决策的唯一基础，那么即使不至于直接为害，也是靠不住的。事实上，绝大多数有经验的管理人员早已猜想到当代一位著名管理科学家所讲的事。麻省理工学院的杰伊·w·福莱斯特(Jay W．Forrester)在他的两本著作中卓越地表明了这样的论点：复杂的系统实际上是“反直觉”而行动的；看来似乎有理的往往是错误的。而市场、工艺技术和企业的确是十分复杂的系统。无论如何，再没有比大地是平的和太阳绕地而行这种看法更平常、似乎更有理了。 因此，当管理科学初次出现时，受到了管理人员的一片欢呼。从那以后，出现了一种崭新的专业人员——管理科学家。他们有自己的专业协会，自己的学术杂志，在大学、工商学校和技术学校中有自己的系科，在工业界中有大量的好职位。 但是，管理科学却使人失望。迄今为止，它未能实现其诺言。它肯定没有使管理的实际工作革命化。事实上，目前很少有管理人员重视它。 管理科学家和管理人员双方都认识到了管理科学所宣称和承诺的同企业对它的应用之间有着愈来愈大的差距，并且都为之叹息。不出所料，他们互相指责对方。管理人员埋怨管理科学家只关心小事和“闭门造车”，管理科学家则埋怨“反动的管理人员反对管理科学”。 双方的埋怨都有相当的道理。但问题的真相要复杂得多——而且比谁应该受责备要重要得多。 为什么管理科学不能取得成就 所有各门管理科学都有一个基本看法，即工商企业是一种最高级的系统。这种系统的组成分子是人，这些人自愿地把他们的知识、技能和献身精神贡献给一个共同的事业。所有各种真正的系统，不论它们是机械系统(如导弹的控制)、生物系统(如一棵树)或社会系统(如工商企业)，一个共同的特点是互相依存。系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了，系统的整体不一定得到改进，事实上还可能受到损害，甚至遭到毁灭。在某些情况下，加强一个系统的最好办法可能是削弱一个部分——使其精确性或效率降低。因为，在任何一个系统中，重要的是整体的成就，这是成长和动态平衡的结果，是调节和结合的结果而不只是技术效率的结果。 因此，管理科学把各个部分的效率放在首位，那是一定会造成损害的。它一定会以整体的健全和成就为代价而使工具的精确性最大化。(企业是一种社会系统而不是机械系统这一点使这种危险更大了，因为其它的部分并不是静止不动的。它们或者做出反应而使失调现象遍及整个系统，或者组织起来进行抵制。)。但是，当我们考察管理科学家在企业中所做的实际工作时，我们发现它们很少符合管理科学据以出发的基本看法。 迄今所做的大部分只是把各个技术职能所已经应用的工具作些改进，如质量控制或存货控制，仓库定位或货车调拨，机器负荷，维修日程安排或定货单处理。许多工作只是稍微改进了一下工业工程、成本会计或程序分析。对一些职能部门工作的分析和改进也作了些努力，但并不太多。这种职能部门首先是制造部门，但在一定程度上也包括销售部门和资金管理部门。 但是，对于管理一个企业——对于造成风险的、承担风险的、决策的工作，却很少进行工作，很少作系统的思考，很少于以强调。在整个管理科学中(在其文献以及实际工作中)，重点是放在技术上而不是在原则上，在措施上而不是在决策上，在工具上面不是在成果上，尤其重要的是在部分的效率上而不是在整体的成就上。 从技术上看，这全都是出色的工作。但危险也在于此。这些新的工具比起技术工作和职能工作的老工具——反复试验和不断摸索的方法——要有力得多，因而如果错误地或不小心地应用它们，必然会造成损害。 但也有一些重要的例外。通用电气公司花了近二十年时间制定出了真正的整个企业的模式，可以显示出各个部门的基本经济特点和主要相互关系。英国的煤业局也做了类似的工作。换句话说，管理科学的发展潜力正是在这里。 但绝大多数实际工作只是在我们已知道如何做的一些事情上作点改进。早在有管理科学以前，我们毕竟已在从事存货控制或货车调拨了。任何企业也不大可能由于我们目前已知道把这些事情做得更好——即使是大有改进，而影响其存亡或盛衰。 那么，怎么解释这样一种有强大潜力的工具没有得到充分利用——或误用——呢? 第一个原因也许在于管理科学的起源——而其起源的确是不寻常的。其它的学科都是从试图粗略地确定其研究对象开始的。然后人们着手制定其研究的概念和工具。但管理科学却从应用其它许多学科为了它们本身的目的而制定的概念和工具开始。它可能是从令人兴奋的这样一种发现开始的，即以往一直应用于物理世界的研究的某种数学方法也可用于企业作业的研究。 其结果是，管理科学中大部分工作的重点不在于这样的一些问题，如“工商企业是什么?”“管理是什么?“企业和管理做的是什么?它们需要的是什么?”而把重点放在“什么地方我可以应用我这套漂亮的小玩意呢?”强调的是钉锤而不是把钉子敲进去，当然更不是造房子了。例如，在运筹学的文献中，有一些诸如《线性规划的一百五十五种应用实例》之类的论文，但我却从来没有看到发表过《典型的企业机会及其特点》的研究报告。 这表明管理科学家对“科学的”意义有严重的误解。“科学的”并不象许多管理科学家天真地认为的是“数量化”的同义词．如果“科学的”是“数量化”的同义词，那么，占星术应该是科学的女皇了。事实上，占星术甚至连科学方法都没有应用。占星术者毕竟也在观察天象，由此得出一般化的假设，然后再进行有计划的观察来验证其假设。但占星术却是迷信而不是科学。因为它幼稚地认为的确存在着一个黄道，其中的确有十二宫，并且认为同地上的鱼或狮子相似的星座的确有其特点和性质(事实上，这些星座只不过是古代的航海者为了便于确定航向的一种记忆术)。 换句话说，“科学的”必要前提是科学领域(即被认为是真实而有意义的现象)的合理规定，并提出了一套恰当的、一贯的、综合的基本假设或要求。在科学方法能被应用以前，必须先做完规定科学领域和提出基本要求的工作，尽管是十分粗糙的。如果这些工作没有做完，或做得不对，科学方法就不能被应用。如果这些工作做完了，而且做得正确，那么科学方法就可以被应用，而且的确是很有力的。 管理科学还有待于做这项规定科学领域的工作。如果它做了这项工作，那么迄今为止所做的一切工作就会取得成果——至少能作为取得真正成就的准备和训练的基础。因此，如果管理科学要能做出贡献而不是歪曲我们的方向和错误指引，其首要任务就是确定其研究对象的特殊性质。 这可能包括工商企业是由人组成的这一基本认识。因此，人们(特别是管理人员)的假设、意见、目标、甚至错误就是管理科学家的基本事实。管理科学中任何一项有效的工作的确必须从对它们的分析和研究来开始。 管理科学从对研究对象的认识开始，其次就应该建立起它的基本假设和原理。 它可能首先包括这样一个极为重要的事实，即每一个工商企业存在于经济和社会之中。即使是最强大的企业也必须听命于环境，有可能被环境毫无顾忌地消灭掉。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而且还影响和塑造经济和社会。换句话说，工商企业生存于十分复杂的经济和社会的生态环境之中。 基本原理可能还包括以下一些思想： 一、工商企业所生产的既不是物品，又不是思想，而是由人确定的价值。设计得再漂亮的机器，在对一个顾客有用以前，只不过是一堆废铁。 二、工商企业中的衡量手段是这样复杂以至带有哲学意味的一些符号，例如货币，既是高度抽象的，又是极为具体的。 三、经济活动必然是把现有的资源用于未知而不确定的未来——换句话说，是用于期待而不是用于事实。其实质就是风险。企业的基本职能就是制造风险和承担风险。而承担风险的不仅有总经理，而且有整个企业中贡献知识的每一个人——即每一个管理人员和专业人员。这种风险与统计学家的机率风险大不相同。它是独特事件的风险，会无可挽回地从性质上破坏其模式。 四、在工商企业的内部和外部经常发生着不可逆转的变化。事实上，工商企业就是作为工业社会中的一种变化的动因而存在的。它必须既能有意识地演变以适应于新的条件，又能有意识地创新以改变客观条件。 以上的基本原理，有一些经常出现在管理科学书籍的序言中，但一般也就停留在序言中。但是，管理科学要能有助于人们对企业的了解，更不用说要成为一门“科学”了，上述这些基本原理就应该成为其工作的组成部分。我们当然需要数量化——但一门学科往往在其发展到最近阶段以后才数量化(如科学家直到现在才真正能够在生物学中数量化)。我们需要科学方法。我们也需要在特殊领域和特殊作业中进行研究工作——仔细的、细致的研究工作。但首要的是，我们需要认识工商企业的特殊性质及对它进行研究所必需的独特原理。我们必须具有这种眼界。 因此，管理科学的第一位需要是充分地尊重自己是一门独立而真正的学科。 为承担风险而担忧 造成现在应用的管理科学的缺陷的第二个原因是，在其整个文献和整个研究工作中贯穿着以“使风险最小化”甚或以“消除风险”作为其研究工作的最终目标。 试图消除企业中的风险是不可能有效的。把现有资源投入于未来的期望，必然会有风险。事实上，经济进步就可以定义为承担更大风险的能力。试图消除风险，或者试图使风险最小化，都只能使风险变得不合理而无法承担。它只能造成最大的风险：僵化。 管理科学的主要目标必须是使企业能承担恰当的风险。事实上，它必须使企业能承担更大的风险。它做到这点的措施是：提供有关其它各种风险和期望的知识和了解；确定获得预期成果所需的各种资源和努力；动员做出贡献的各种力量；对照着预期目标来衡量成果，以便为及时改正错误的或不恰当的决策提供手段。 以上所讲的似乎只是在咬文嚼字。但管理科学文献中使风险最小化这种讲法却使人对产生风险和承担风险抱有一种敌视态度——即对工商企业抱有敌视态度。管理科学文献中的许多论调听起来同上一代的技术官僚的论调一样。因为，它想使企业从属于技术，并且似乎把经济活动看成是一个物理决定的领域，而不是行使负责任的自由和决策的领域。 这比错误还要糟糕。这是不尊重自己的研究对象——而这就使得任何科学和科学家都无法存在。它将使优秀而严肃的人才——在管理科学界中，这种人才是不少的——所作的最好的、最严肃的研究工作也归于无效。 因此，管理科学的第二大需要是严肃地对待自己的研究对象。 管理人员必须知道些什么 但是，对于管理科学可能做出的贡献与实际做出的贡献之间的差距，管理人员也有责任。一般讲来，管理人员的责任可能还更大一些，而且他应该做出而没有做出的贡献，正是管理科学和管理科学家所极端需要的。 可是，管理科学家对管理人员最典型的抱怨却是无稽之谈。他们埋怨管理人员不去学习管理科学，因而对之一无所知。要求工具的使用者了解工具的构造，正表明工具制造者的无能。如果工具是好的，工具的使用者无需而且实际上不应该对工具本身有什么了解。 基本的问题比管理人员不愿学习一些数学技术要严重得多。一般讲来，管理人员缺乏为管理科学和管理科学家承担管理上的责任。他们无视这样的事实，即管理科学家，正像其他的高级专家一样，有赖于管理人员结他们指引方向和提高效果。他们听任管理科学处于缺乏管理的状态——因而他们在很大程度上要对管理科学退化为各种方法、解答许多并不存在的问题的“管理对策”负有责任。 管理人员虽然在管理科学初次出现时表现出很大的热情，但一般并没有仔细考虑一下，管理科学应该或能够做出什么贡献。 我们一般地知道管理人员需要些什么：系统地向企业提供在复杂而迅速变化的技术、经济和社会中做出造成风险和承担风险所需的系统知识。 他们需要一些衡量预期目标和实际成果的工具：使许多职能部门和专业人员有共同眼界和进行信息交流的手段。这些专业人员各有自己的知识、自己的逻辑、自己的语言。但为了做出正确的企业决策，使这些决策有效并提供成果，就必须有他们的共同努力． 管理人员需要一些可以传授和学习的东西。因为，我们这个世界需要很多具有管理眼界和管理能力的人，而不能依赖于少数“天生”天才的直觉。只有一门学科的概括和概念才是真正可以学习和传授的。 如果我们考察一下管理科学取得成果的少数地方，这一点就很清楚了。在所有这些地方，之所以取得成果，并不是由于管理科学家做了什么在其它地方没有做的事，而是由于管理人员提出了正确的要求并对管理科学进行了管理。 一个例子是一家生产各种各样产品的大制造商，它通过百货商店、廉价商店和五金店这样的上千种渠道直接向公众销售产品。它的经理人员对他们的管理科学家说，“在我们这个行业中的每一个人都知道，向批发商和零售商赊销是扩大销售的办法。每一个人还知道，赊销增加到一定程度后，其风险就抵消了增加销售所得到的利益。这些是我们据以确定销售和赊销政策的正确假设吗?”管理科学家在六个月以后回来说，“不对，这是些错误的假设。每一个人都以为会发生的事，其实并不符合实际。实际情况是，在我们这个行业中，对最大、最好同时又是赊销信誉良好的顾客赊销，或对最小、最差同时又是赊销信誉最差的顾客赊销，都可以扩大销售额。但对‘中等的’同时赊销信誉也是‘中等的’顾客赊销，却并不能扩大销售额。”由于管理科学家的这一答案，该公司对其政策作了根本的改变。它削减了对小户的赊销。这样，虽然某些销售额有所减少，但其销售和收帐的成绩却大为提高。另一方面，它扩大了对大的、良好的顾客的赊销。目前，比起以前赊销政策很紧时，赊销金额有所减少。但它对赊销、销售和赊销风险之间的关系有了一个合理的了解。 更有教益的也许是下面的例子。一家大的城市医院的负责人间它的管理科学家：“你能不能找出病人负荷的模式，以便使我们能够安排医院基本服务的日程并事先计划服务项目、设备和各种人员的利用?这是我们的基本问题。但我们甚至不知道我们是不是提出了正确的问题。”管理科学家经过了两年的艰苦工作以后，表明存在着长期的和短期的可以预测的模式，能够以高度的机率预测出X射线室、X射线技师、医学化验室、手术室等稀缺资源的使用情况，以及病人的住院天数及病人和病床的利用情况。但他们还说，“但有一个领域你们却并没有提出正确的问题，即：我们需要些什么样的病床以及需要多少？我们目前所有的病床都是供重病号用的，要求很高的资本投资。但在任何时间，需要这种病床和这种设备的病人不超过三分之一。另外三分之一的病人实际上只需要疗养病床，其资本投资不超过重病病床的一半。至于还有三分之一的病人所需要的可能只是一种简易病床，只需要最低限度的服务和资本投资。” 换句话说，为了使管理科学能做出贡献，管理人员所需要做的就是仔细考虑一下需对基本假设进行检验的领域。 没有人对管理科学家提出正确的问题，而管理人员期望他们提供答案。管理人员期望管理科学家即专门的技术人员比管理人员能更好地了解一个企业的需要、困难和问题。 尤其严重的是，他们期望有一个最终答案。但是，管理科学——不论它所用的方法是物理科学的、经济学的或社会科学的(而一个好的管理科学家必须对所有这三个领域都在行)——最大长处正在于提出问题的能力。必须由管理人员自己来提供答案。因为，企业中的答案始终是判断，是在具有不同的但同样是不确定的风险的各种可供选择的方案中进行抉择，是知识、经验和希望的综合体。 为了使管理科学家能做出贡献，管理人员必须要求他们能确定所要提出的正确的问题。 管理人员一般要求管理科学能提出一种最好的答案。但管理科学应该能做出贡献的是向管理人员提出各种可供选择的方案。应该期望管理科学家这样说，“这里有四种或五种不同的行动方针。其中没有一种是尽善尽美的。每一种都有它自己的风险、自己的不确定性、自己的界限以及自己的成本。但每一种至少都能满足某些主要要求。作为管理人员的你必须从中加以选择。你必须决定，其中的某一种，至少是害处较小的。你选择哪一种，那是你的决定。要由你来判断公司所能承担的风险，由你来判断哪些事可做出牺牲而哪些事必须坚持。但你现在至少知道了，你有些什么可供选择的。” 对未来没有什么“答案”，而只有不同行动方针之间的选择。每一种行动方针都有风险，都有不确定性，都要求不同的努力和成本。但是，使管理人员知道他有些什么可供选择的方案以及这些方案的意义，对他们来讲就是最大的帮助。而这正是管理科学家能在不同的精确程度上能提供的。 最后，管理人员所应期望于管理科学家的不是提供公式，而是提供理解。公式是管理科学家的工具，而管理人员对之并没有什么兴趣。如果他不能肯定他的管理科学家通晓其业务，他最好另外找一个管理科学家。但他却应该使管理科学家帮助他理解，即对一项决策的真正意义有所了解。管理科学所能够并应该做出贡献的是，理解到某项看来是有关制造方面的决策，实际上却是一项有关市场销售的决策。它是一项有关顾客需要什么、愿意花钱购买什么的决策。管理人员应该期望管理科学家这样说，“瞧，您交给我们的问题不对。这才是我们应该研究的问题。” 一批管理科学家对他们在其中工作的制药公司所做出的最大贡献不是提供答案，而是对管理当局说，“您们把所有的努力、力量和注意力都集中在新产品上。但是，目前以及在可以预见的将来，您们收入的四分之三将来自己在仓库中至少存放了三年的那些药品。没有人对它们管理，没有人推销它们，没有人知道怎么处置它们。事实上没有人表示出对它们有丝毫的兴趣。我们所知道的唯一的事是，使老的药品保持原有的市场同引进新的药品的方法是完全不同的。但是，如何对一种老的、已建立起信誉的药品的产品线进行管理，却是我们所不知道的。而这正是我们应该研究的。 要使管理科学产生良好的效果，关键在于对它提出以下四项要求和期望： ——管理科学家要对各种假设进行检验； ——管理科学家要确定应该提出的正确的问题； ——他们要提出各种可供选择的方案而不是提出答案， ——他们要把注意力集中在理解上而不是集中在公式上。 但它们也要求管理人员对管理科学承担起责任来，对这些工具进行管理。它们要求管理人员在管理科学家的密切配合下，决定管理科学家应该研究些什么。管理科学家不应该研究那些他们感到兴趣而且易于为他们的工具所检验的事物，而应该研究那些管理人员需要了解的领域。如果在这些领域中，工具并不特别适用，难于或不可能实现数量化，管理人员或管理科学家也不应推迟这些领域中的研究工作。深入的认识、理解、安排优先顺序以及对一个领域的复杂性的“感觉”，同精确性、漂亮雅观的数学模式是一样重要的——事实上更有用得多，甚至更为“科学”。它们反映着管理人员世界的现实和他的任务的现实。 使管理科学取得成就的可能性变为现实的成就，是管理人员的责任。为了做到这点，他必须了解管理科学是什么以及它能够做什么。他必须了解管理科学主要由于其起源和历史而产生的特有限制性。但尤其重要的是，他必须了解，管理科学是管理人员的工具而不是管理科学家的工具。而使这些工具把重点放在管理任务上并指引它们为管理做出贡献，则是管理人员的责任。 |