【摘要】
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。项目的过程和结果常常出乎人们的意料，因此风险管理对项目的管理相当重要。建立良好的风险管理机制，科学的对项目风险进行识别、评价是项目管理流程中重要的环节。制定项目风险管理计划，对项目进行科学控制与监视，制定合理的风险管理规则，明确风险岗位与职责是使项目顺利进行的重要保障。
【关键词】
风险管理；动态性；风险的识别；风险评价；风险控制；风险监视
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些内外因素，从事项目活动的整体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失；而有时又会给他们带来很好的机会。因此，要避免和减少损失，将威胁化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效地管理。
项目风险管理就是对在项目实施过程中可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效的处置，以最低成本实现最大安全保障，它是项目管理中不可缺少的组成部分。
项目风险管理就是对项目运作过程中要遇到的风险进行识别、衡量、分析、并在此基础上制定相应的防范和控制措施，科学的对项目进行风险的动态性分析与管理，以对项目结果取得满意的管理过程。
一、项目风险管理
项目风险是一种不确定的事件或条件。一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。风险源于存在于所有项目之中的不确定因素。在项目实施过程中主要存在劳动、设备、材料的取得，不合格材料、劳工纠纷、安全、合同总价、承包商工作能力、变更指令的谈判、工程质量、合同延误、财务控制能力、工程实际量等风险。概括起来项目风险主要来自内、外两大风险，项目的不同阶段会有不同的风险。项目风险大多数随着项目的进展而变化，这就要求在风险管理过程中要对项目风险随时控制和监视。
（一）项目风险的识别
项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。这项工作的目标是识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。项目风险识别还应该识别和确认项目风险是属于项目内部因素造成的风险，还是属于项目外部因素造成的风险。项目内部因素造成的风险，多数是项目组织或项目团队能够控制和影响的。而项目外部因素造成的风险是项目或项目团队难以控制的外部因素造成的，项目组织和项目团队对于这种风险因素的控制和影响力是很小的，所以只能采取一些规避或转移的方法去应对。
项目风险大多数随着项目的进展而变化，因此项目风险识别贯穿项目的始终。
1、风险识别的步骤
风险识别分两步进行：一是感知风险，即了解客观存在的各种风险；二是分析风险，即分析引起风险事故的各种因素。感知风险与分析风险是风险识别的两个阶段，前者是基础，后者是关键。在项目运作过程中，只有先感知才能进一步分析，找出各种风险因素，从而拟订出合理的方案处理风险，进行项目风险监控。
2、风险识别注意要素
项目风险识别采用唯一的识别方法是不可取的，必须采用多种方法相互补充，为求得对项目风险的全面了解，应尽可能向风险部门以外的人征求意见，这些人可能是部门经理、熟悉项目风险的公司领导或学者。风险的动态性决定了项目风险要采用动态的识别与监控，尽量准确记录风险识别结果，获取准确资料，建立适合项目的动态分析方法，才能合理地规避风险。
以前完成的项目实际发生的各种意外事情的历史资料，对于识别和确定新项目的风险和威胁是非常重要的一种信息和依据。因为“前车之鉴”在风险管理中总是最重要的参考和依据，所以在项目风险识别过程中，首先要全面收集各种有用的历史信息。特别是各种历史信息中经验和教训，这些经验和教训对于一个项目的风险识别是非常有用的。
3、风险识别方法
风险识别在项目风险管理中占很重要的地位，只有正确的识别风险才能衡量风险，从而采用合适的管理措施对项目风险进行管理。风险识别方法很多，既有结构化的方法，也有非结构化的方法，既有经验性的，也有系统性的，总体而言有以下几种：
（1）系统分解法：是项目风险识别最常用的一种方法。是将一个复杂的项目分解成比较简单的和容易认识的子系统或系统元素，从而识别出各个子系统或系统要素的风险的方法。
（2）流程图法：是用于给出一个项目的工作流程，项目各个不同部分之间的相互联系和关系等信息的图表。对项目的具体工作细节进行调查分析，从中发现潜在的风险。此方法可揭示项目的薄弱环节，发现流程管理中潜在的风险因素。
（3）头脑风暴法：是一种运用创造性思维、发散性思维和专家经验，通过会议的形式去分析和识别项目风险的方法。在使用这种方法识别时，在项目风险识别小组中，需要允许各方面的专家和分析人员畅所欲言，搜寻和发现项目的各种风险。
（4）情景分析法：是一种能够识别引起各种风险的关键因素，以及它们的影响程度等的方法。它通过对项目未来某个状态或某种情况的详细描绘来分析所描绘的情景中的风险与风险要素，从而识别项目风险。常规的做法是，先给出项目状态或情况的描述，然后变动项目的某种因素，分析变动后项目整个情况会怎样，会有什么样的风险发生，风险的后果怎么样。
（二）项目风险的等级
项目风险的大小决定于不幸事件发生的概率（损失概率）及后果的严重性（损失程度）对某项目确定风险等级通常要将两个变量结合起来加以判断，如图l。
低可能性与轻微后果为低风险，高可能性与严重后果则为高风险，高可能性与轻微可能性则为低风险，对于低可能性与严重后果，风险等级则要依据经验或向专家咨询。
二、风险的分析
风险的分析是风险决策的基础，如何正确的选择和运用各种评价方法，做出科学的分析与判断对项目整个决策有决定性意义。总体而言，风险分析有定性和定量两大类。
1、定性风险分析
定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。这一过程按风险对项目目标可能的影响对风险进行排序。定性风险分析是在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性的方法。与风险相关的行动的时间危及程度可能会夸大风险的重要性。对手头信息的质量进行评估，也有助于调整对风险的估计。
定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的概率和后果。重复进行定性分析得到的结果变动趋势表示需要采取或多或少的风险管理措施。运用这些工具可以帮助人们修正项目计划中经常出现的偏差。在项目生命周期内，为了跟上项目风险的变化应再次进行定性风险分析。
2、定量风险分析
定量风险分析过程的目标是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，也分析项目总体风险的程度。一般来讲，定量风险风险在定性风险分析之后进行，它需要有风险识别。定量风险分析有以下几种方法。
（1）等风险图法：等风险图包括两个因素：失败的概率和失败的结果，把已识别的风险分为低、中、高3类，有了等风险图就可以把具体项目风险系数拿来与之对照。
（2）决策树法：决策树法是采用树型结构表示项目可供选择的行动方案，行动方案之间的联系、行动方案的后果以及这些后果发生的概率，决策树法可以计算出可供行动方案后果的数学期望，进而对项目风险进行评价。
（3）网络模型：时间进度与成本费用都是项目管理重点，使用网络模型可揭示项目在费用和时间进度方面的风险。网络模型有关键路线法(cPM)、计划评审技术(PERT)和图形评审技术(GERT)3种。
三、风险管理步骤
完成了风险分析后，就已经确定了项目中存在的风险以及它们发生的可能性和对项目的风险冲击，并可排出风险的优先级。此后就可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险应对。制定风险应对策略主要考虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。风险的应对策略在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案。对于应“规避”或“转移”的风险在项目策略与计划时必须加以考虑。
确定风险的应对策略后，就可编制风险应对计划，它主要包括：已识别的风险及其描述、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险对应策略及行动计划、应急计划等等。
1、风险管理计划
风险管理计划是说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目之中，其一般格式有几项主要点：
一是引言，包括本文件的范围和目的、概述、组织、风险规避策略的内容说明等；二是风险分析，包括风险的识别、风险估计、风险的评价等；三是风险管理，包括根据风险评价结果提出的建议、规避风险的建议方案、风险监督的程序等；最后是附录，主要有项目风险形式估计和削弱风险的计划。
2、风险监视
监视风险实际是监视项目的进展和项目的环境，即项目变数的变化。通过监视，核对风险策略和措施的实施效果是否有效，并寻找改善和细化风险规避计划的机会，获取反馈信息，以便将来的决策更符合项目的实际。对项目的进展、环境的变化评价要反复不断地进行。
3、风险控制
风险事故发生时要实施风险管理计划中预定的规避措施，即风险控制，其依据包括风险管理计划，实际发生的风险事件和风险识别的结果。风险控制还应根据实际情况确定权变的措施，当项目情况发生变化时，要重新对风险进行分析并制定新风险控制措施规避风险。
四、结束语
项目风险的存在会给项目带来经济损失，从而导致成本增加效益下降，项目的各方面和各个阶段，项目风险管理职能必然分散于项目管理各个方面，因而项目风险管理职能的履行在组织上有集中与分散的特点，并且是个持续的过程，因此项目管理要通过所面临的风险进行科学的识别、分析、评估，最终确定风险管理措施，对项目风险实施动态管理。
参考文献：
[1]《计算机信息系统集成项目管理基础》，电子工业出版社，中国软件评测中心编著，2004年版，第303－338页。
[2]《项目风险管理》，清华大学出版社，卢有杰、卢家仪著，2000年出版。 |
