| 总承包之路 |
依国际工程总承包经验，做好工程总承包最核心的元素有两个，即多元化的管理人才和雄厚的资金保障。
上世纪六七十年代，国际工程总承包已在许多发达国家得到普遍推广，良好的市场竞争机制保证了整个行业的丰厚利润，总承包企业有足够的效益来培养和吸收优秀的多元化管理人才。
当下我国的实际情况却是，在激烈的竞争环境下，施工企业的利润一再被削薄，而管理能力不高造成经营成本居高不下，施工企业的效益日渐低迷，因此很难留住人才。业内也大多有这样一条规律，从施工单位脱颖而出的优秀管理人员总是乐意往上游—效益和待遇都远远好于施工企业的业主阵营迁移。如此一来，施工企业就很难在人才战略上提高自己的工程总承包能力。
除此外，国际工程的业主对总承包商的资金实力要求远远大于技术要求。“总承包商只要有雄厚的资金或融资能力，是否具备设计和施工资质都无足轻重，因为总承包商可以请来好的设计院和施工方，”南通四建企业管理部的姚富新对《建造师》说，“然而根据今年8月份，建设部下发给施工企业的关于工程总承包资质的要求看来，我国政府对工程总承包商的要求是不仅要有一定的施工资质，还要有设计资质，这大大提高了工程总承包的准入门槛。”
如果说人才资源可以通过多样的激励机制来培养和吸收的话，施工企业该如何突破资质的限制？
收购与联合
南通四建是江苏省19家获得房屋建筑工程施工总承包特级资质的施工企业之一，也是全国施工企业500强和江苏省建筑业综合实力前5强企业，由原南通市通州区的乡镇企业改制而成，2005年营业额达到了80多个亿。
1996年南通四建就获得了对外签约权，开始做国际工程，因此较早地接触到了工程总承包模式。“从2001年资质就位时对施工总承包特级资质的标准进行讨论开始，我们就打算先从施工总承包做起，然后往工程总承包的模式努力，”该公司总经理陈健对《建造师》说，“我们从国际工程的经验看出，工程总承包的特定优点决定了它必将是我国建筑业未来的发展方向。”
2003年，南通四建开始为实现其“工程总承包”的目标做出了大胆的战略转型，成立了电梯、装饰、安装等一系列专业子公司，此外，为了具备设计资质，还专门收购了原南通市建筑设计院。经过三年的成长，南通四建的专业子公司获得了快速增长，而收编后成立的“南通四建集团设计院”也成为拥有甲级设计资质的设计院。
如今，在国家大力推行工程总承包模式之际，南通四建在工程总承包能力方面已羽翼丰满，并于去年开始承揽到多项设计施工总承包项目。
南通四建的例子无疑说明，收购设计院，不失为快速拥有设计资质的捷径之一。不过，收购设计院亦存在诸多困难和风险，如将给施工企业带来巨大的资金压力，而收购之后如何做到平滑地过度和成功地整合，保持其良性发展，也是施工企业要面对的重大难题。
除了收购，是否还有其他路可走？与设计单位组成联合体就成了另一种选择。
“根据工程建设的周期性特点，施工企业可以在项目招标时与设计单位组成联合体进行投标，”成虎对《建造师》说，“在项目进行过程中，设计院和施工单位作为一个临时性整体，以工程总承包商的角色开展工作。”
这做这法与收购设计院相比，既节省了成本又降低了风险，工程竣工结算后，联合体自然解散，这样也大大增加了双方再次寻找合作伙伴的自由度。
然而根据工程的特点，联合体的形式会带来很多法律和责任问题，因为总承包企业对竣工后的工程的质量和维修保障责任是长期的，一旦联合体在工程竣工后解散，这一责任谁来承担？
“根据国际惯例，联合体中要有一个主导方，负责与业主签订总承包合同，以及为以后的后续服务提供保障。”成虎告诉记者。
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| liuzj18 发表于 2007/5/31 10:48:00 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志 |
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