摘要：一个大型的工程项目按层次可分为一个或多个EPC项目进行，一个EPC项目可以视业主的管理协调能力组合成多种总包模式，PC总包模式是其中的一种。而从横向来看，无论如何划分，项目都有启动-计划-执行-监控-收尾诸过程环节，尽管各环节有明确的界面，但在我们项目管理的过程中，都事实上是各环节交叉搭接运行。因而，加强PC总包项目内部的环节延伸管理，能使项目的管理更加有效，效率得到提高。
关键词：PC总包项目 环节 延伸管理
0．引言
一个大型的工程项目按层次可分为一个或多个EPC(Engineering Procurement and Construction，即设计-采购-施工总承包，或称“交钥匙”项目总承包)项目进行，一个EPC项目可以视业主的管理协调能力组合成多种总包模式，PC总包模式是其中的一种。从横向来看，无论如何划分项目，它都有启动-计划-执行-监控-收尾诸过程环节，尽管各环节有明确的界面，但在实际工作中，我们项目的管理都事实上是各环节交叉搭接运行。PC总包项目也遵循这个规律，其内部存在着材料设备的采购环节(P)与项目施工环节(C)的交叉搭接，再向前到设计环节(E)，也存在着与P环节和C环节的交叉搭接。加强对这种搭接的管理，会使整个项目运行更加顺畅，有关各方配合更加到位，有助于整个项目效率的提高，环节延伸的管理便由此产生。
1、环节延伸管理的概念的提出
经过我们在石油石化PC工程组织中的实践和总结，在项目实施过程中，抓好环节间的融合与管理，强调前后环节(或上下游)环节的互相延伸磨合，能使项目的管理更具有效性，项目组织的效率更高。在此基础上，我们提出了项目管理组织中环节延伸管理的概念。
通过多年的项目管理实践，我们认为环节延伸管理是在项目管理过程中，打破本环节的局限，把本环节的工作延伸到相邻环节，进行沟通搭接、优化流程并使项目的管理更加有效运行的活动。环节延伸，既可以是向前环节的延伸，即前向环节延伸；也可以是向后环节的延伸，即后向环节延伸。
本文以PC总包项目为基础，探讨项目管理活动中环节延伸的管理。
2、PC总包项目的环节延伸管理
PC总包项目，作为整个项目的一个组成部分，其各个环节的工作必须符合整个项目的计划框架。其环节延伸管理就是要在这个计划框架内，优化内部流程，做好与设计(E)环节的搭接工作，形成EPC各环节的顺畅有效甚至高效运行，从而推动整个项目高效运行，成功达到目标。
一般地，项目的业主对各个分包商都定期召开工作例会，对各环节接口进行协调监控，这实际上是项目环节管理的重要组成部分，是从整体上把握项目各环节的正常有序运行，并对运行中遇到的问题及时进行协调、控制和处理(该工作在后面具体分析各环节延伸管理情况时不再赘述)。
2.1 P环节与E环节的延伸管理
P环节与E环节的延伸，存在着E环节向P环节的后向延伸，也存在着P环节向E环节的前向延伸。
2.1.1 P环节向E环节的前向延伸管理
P环节向E环节的前向延伸管理，主要有：
(1) PC承包商以整个PC项目为基础，以项目整体规划为依据，进行P环节的采购计划倒排，并前向与E环节进行沟通对接，从而完成业务搭接。
(2) PC承包商向设计方索要相应的设备、材料或配件的规格、数量及技术性能要求，提前联系厂商或销售商进行预订以缩短采购时间；或提前与设计方联系，以备料单或白图的工程量为基础，进行设备及其它物资的生产厂家或销售商的优选和预订，以缩短采购时间。
(3) PC承包商依靠有丰富经验的采购组织(包括采购商)，就某一性能的设备、材料或配件，向设计方面就厂家提供的技术参数提出相应的意见和建议，并提供相应的技术和经济的比较，以促进设计方在设计中对这些设备、材料或配件进行优选，找到相对最佳的匹配方式。
(4) PC承包商以自己在项目采购中的经验教训为基础，为减少项目采购过程中出现的设计变更、材料代用和可能出现的疏忽，前向与设计方进行沟通，提出相应的建议或注意事项。
(5) PC承包商以自己采购环节丰富的经验和项目实施中可能存在的问题，在设计方出白图时参与会审，严格准确地把好材料关，提出相应的调整或修改的意见或建议。这种情况特别对“三边”工程很重要，能对整个项目的效率较大提升，特别能节约成本。
2.1.2 E环节向P环节的后向延伸管理
E环节向P环节的后向延伸管理，主要有：
(1) 设计方派驻代表到现场，减少沟通的时间和沟通的环节：与采购方进行设备、材料及其它物资的协同采办，对采购困难的情况进行必要的材料变更，或采取替代方案，进行材料代用；并对现场实施中遇到的问题进行现场解答和及时处理，等等。
(2) 设计方就项目实施中可能遇到的问题，对PC承包商的采购环节的材料性能、监检环节进行指导和协同监督，提出注意事项或建议，确保项目后续环节顺利进行。
2.2 C环节与E环节的延伸管理
C环节与E环节的延伸，存在着E环节向C环节的后向延伸，也存在着C环节向E环节的前向延伸。
2.2.1 C环节向E环节的前向延伸管理
C环节向E环节的前向延伸管理，主要有：
(1) PC承包商根据自己在施工环节中常见的设计问题或因设计原因衍生的问题与设计方进行沟通，以助于设计方在设计环节避免实施中因此可能导致的整改，提高效益。
(2) PC承包商根据业主的项目进度计划编排自己的施工进度计划，并以此倒排设计方的最晚出图时间，以此与设计方进行沟通协调，保证进度节点的最低衔接。
(3) PC承包商组织经验丰富的作业或管理人员参与设计方的图纸会审，就图纸设计在施工中可能出现的问题或设计中可能存在的细节遗漏进行会审，提出相应的意见或建议。特别地，若设计单位不只一个而PC承包商只有一个时，PC承包商还可能对各设计单位间的接口问题进行会审研讨，提出意见或建议；或是就不同设计单位的偏好进行对比分析，处理可能的接口差异。
2.2.2 E环节向C环节的后向延伸管理
E环节向C环节的后向延伸管理，主要有：
(1) 设计方派驻代表到现场，对现场实施中遇到的问题进行现场解答和及时处理，以节约施工过程中遇到问题时的沟通时间、减少沟通的环节。特别是工艺部分，这种延伸管理十分必要，如在现场施工时可能发现某工艺管道与其他管道、梁、柱或支架等跨越时的标高冲突而进行必要的设计变更，在现场发现设备接管与设计存在偏差时进行必要的设计变更，等等。
(2) 为增强施工环节中的技术质量监控、确保施工方的正确实施，设计方参与施工方对某一单元进行专业施工时的技术交底，对有关工艺程序和质量要求提出要求，并对实施过程中需要注意的问题提出建议。
2.3 P环节与C环节的延伸管理
P环节与C环节的延伸，也存在着C环节向P环节的前向延伸和P环节向C环节的后向延伸。
2.3.1 C环节向P环节的前向延伸管理
C环节向P环节的前向延伸管理，主要有：
(1) 施工方就设备材料和其他物资进行前向延伸把关。如施工方专门派驻有经验的人员到生产厂家进行监检，协助采购方确保这些物资进入施工环节前的质量；又如对设备配套的配件进行清点、监控、封装，确保以正确的数量进入施工环节；等等。
(2) 施工方派有经验的员工协助采购方在设备材料及其它物资的验收上进行监控、分类、标识，以利于施工环节的到货验收。
2.3.2 P环节向C环节的后向延伸管理
P环节向C环节的兵役延伸管理，是采购方联系施工方，或双方建立固定的联系方式，与施工方共同审图，核定工程量，以准确确定相应设备材料及其它物资的数量，从而进行采购。该工作一般发生在施工前的准备阶段。该工作特别对“三边”工程项目的管理有较好的效果，能有效防止材料的遗漏。
2.4 P环节内部的融合管理
2.4.1 采购方式的融合管理
PC承包商的采购大致有以下几类情况：一是由一个采购商对项目的工程设备、材料和其它物资进行总包采购；二是由一个采购商牵头、多家采购商合作进行采购；三是由PC总包商直接牵头招标多家采购商进行采购；四是业主与承包商分工采购，即业主进行部分采购与PC承包商进行其余部分采购相结合，对项目工程物资进行采购。
一个采购商总包采购一般由专业配套齐全、信息畅通、有丰富采购经验和雄厚实力的承包商担任。该类承包商一般情况下能依据PC承包商要求的进度和方式，熟练地进行内部整合，融合各专业物资，最小化地进行仓储，顺畅地进行采购和装运。
一个采购商牵头、多家采购商合作的采购情况，一般由牵头的采购商按专业或进度对各家采购商进行与总体进度配套的系统整合，融合内部接口问题，合适地解决仓储问题，协调各时间段、各专业设备材料和其它物资能顺畅地采购和装运。
PC总包商直接进行招标采购，一般是总包商具有充足的管理实力下，直接对PC项目的工程物资进行招标采购，总体协调各采购商按要求的进度进行供货，委派有经验的专人进行清点验货，最小化地进行仓储，顺畅地进行采购和装运。
业主和PC承包商分工采购，因项目实施的任务在承包商身上，故PC承包商肩负配合协调的重任，既要对自行采购的设备材料和其它物资按相应方式进行融合管理，还要与业主加强沟通和协调，对业主采购的设备材料和其它物资配合进行协同融合管理，以确保PC承包商在采购环节工作的顺利开展。
2.4.2 采办与运输的融合管理
本工作主要是PC承包商在采购环节中，对采办(采买与仓储)、运输各内部环节的前后融合管理，目的是在尽量减少仓储的前提下，按进度要求做好采办和运输的协调管理，达到采购环节管理的效率，确保其有效性。
2.5 C环节内部的融合管理
2.5.1 施工环节各专业的融合管理
从横向上来看，加强施工环节各专业的整合，协调进行内部各专业的有序交叉和工序融合，有利于提高施工环节整体的效率。一个有丰富管理经验的PC承包商都能把施工中的各专业的融合为一个整体，下活工程施工这一盘棋。
2.5.2 施工中前后环节的融合管理
从纵向上看，加强施工中前后工序的融合管理，以较紧凑的方式进行时间进度的融合推进，或以打破施工中工种界限补充到关键路径的方式减少必要的等待时间下的资源闲置，统筹安排，进行各内部环节的融合，以提高施工环节的管理的效率，确保其有效性。
3、综述
PC总承包项目下环节的延伸管理工作，在合同中是没有体现的，往往一方做了相应的延伸工作，业主不会给相应的费用，被延伸的一方也不会支付相应的费用，在以PMI为代表的西方项目管理理念中，这是超出了合同执行的范围，属于范围漫延。然而，这类工作在国内都或多或少地存在着，项目的环节延伸管理也在事实上提高了前后环节的效率，使项目的整体管理更加顺畅、有效。
PC总包项目中，环节的延伸可以是单向的，也可以是双向的也可以是交叉延伸的，只要是能提高项目的整体管理的效率，确保项目管理的有效性，这类延伸都是可行的。而在项目实施过程中，究竟使用什么样的延伸管理方式好，也视项目的具体情况和有关环节各方的具体情况来定，只要能提高管理的效率、把延伸管理的投入发挥尽可能的效益，这种方式就有效率，管理就更具有有效性。
4、项目管理工作中环节延伸管理的前景
本文仅从PC总包项目管理的角度，对环节延伸管理进行了阐述，事实上，环节延伸管理可以适合更高层次的项目管理模式，如EPC、PMT或IPMT，甚至是PMC，都可以得到有效的应用。
随着项目市场需求旺盛，特别大型项目更加复杂、工艺要求更高、项目实施中需要的专业门类更多，环节延伸管理将展示其更加强大的生命力，应用于项目管理的各个环节中，以促进各分项目管理效率的提高，促进项目整体管理更有效率、更有效。
注：本文获2011年度石油协会优秀论文三等奖、2010年度CPECC优秀论文二等奖。 |