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标题:   6月柏明顿 阿米巴经营模式课程预告
人人成为经营者
中国式阿米巴实施指南
《总裁训练营》


导师:胡八一、陈扬名、魏海燕
2015年6月26—6月28日|上海
2015年7月3--7月5日|广州
咨询:400-6216-088

【企业见证】
柏明顿辅导落地实施“中国式阿米巴”项目的部分公司!


【阿米巴经营模式】

阿米巴管理系统利用经营哲学和实学实现了员工群策群力,发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性,保证企业规模越来越大、经营载体越来越小

京瓷50余年不亏损、持续成功的秘诀——阿米巴管理系统!

自主经营的小集体---将企业组织分成若干个“自主经营”的小集体,把大企业化小,同时具备规模和灵活高效;

内部市场化交易---内部交易,直接传递市场竞争压力,以“内部市场化”运作机制来促进企业外部竞争;

全员做“老板”---促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”的经营者,释放企业潜能,能够培养跟老板理念一致的经营人才;

系统地看企业健康状况---以“独立核算”为基础,将经营的实际状况看清、看透、看系统,同时运用科学的组织业绩管理及业绩评价来衡量员工贡献,并实现循环改善。


阿米巴管理系统最终目的:

三个目标:

1、建立与市场挂钩的核算机制;

2、培养有经营意识的人才;

3、全员参与经营

让员工获得物质丰富、精神充实;

客户体会到质量上升、价格合理;

股东感受到收益率高、收益持续;

社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献。


阿米巴管理系统的特点:
运营:(包括每一个部门:生产研发、销售、研发、财务、行政人事)
如何把内部成本分摊
如何做到从交付→交易
如何把公司细分成许多个“阿米巴”?
如何让各个巴独立核算、独立经营?
如何从内部选拔“巴长”?并给予授权?委以经营重任?
如何培育出许多具有经营者意识的领导人?
如何让人人都成经营者? 

【课程收益】

掌握阿米巴管理系统的运作原理及导入阿米巴的流程和步骤!

落地实施——阿米巴经营助推企业持续扩大收益!


【课程大纲】


第一章 见证中国式阿米巴
第一节 课前预习
阅读国际著名企业的经营哲学
阅读柏明顿咨询案例的客户的经营哲学
了解经营哲学形成、传播、持续的方法
课前练习:初步形成自己的经营哲学
个人五大修炼、经营八大准则
第二节 阿米巴经营模式
阿米巴经营模式的核心思想是什么
中式与日式阿米巴在实施中有哪些区别
阿米巴经营模式空前绝后的三大优势
实战演练:我的企业所面临的困境有哪些

第三节 中国企业如何实施阿米巴
实施阿米巴的标志、成功实施阿米巴的标志
承包制、事业部制与阿米巴模式的异同点
实施阿米巴的四个必备条件
实战演练:实施阿米巴的流程与方法

第四节 柏明顿阿米巴咨询案例分享
7000人规模的企业为何还能398%的增长
行业老大每年开设2-4个工厂背后的秘密
产生300个老板、收入增长2倍、成本降低60%
终端店阿米巴裂变奇迹:1:3:15:77

第二章 如何让哲学形成生产力
第一节 为何经营需要哲学
物质与精神、利益与责任的对立统一
中、日、美文化差别的根源是什么?
为什么在日本有效的不一定在中国有效?
实战演练:如何将理念分解成可见证的标准?


第二节 如何建立经营哲学
实战演练:领导的哲学与员工的哲学
如何协同阿米巴的人文精神与中国员工现状
以孝治国的成功经验是否能够推行到企业?
实战演练:建立切合本企业实际的经营哲学

第三节 如何传播经营哲学
传播经营哲学的三大渠道
驱动经营哲学实施的四股力量
持续渐进的五大步骤
实战演练:我公司传播经营哲学的规划

第四节 将经营哲学转化为生产力
阿米巴的选材标准与传统的区别
阿米巴的考评标准与传统的区别
阿米巴的激励机制与传统的区别
实战演练:将哲学转化为生产力的具体做法

第五节 总结:课后实施
建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步?
推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些?
如何检查每个环节的实施状况及如何修订?
实战演练:如何设计人人能用的检查量表?

第三章 如何运行阿米巴模式
第一节 课前预习
阿米巴组织划分:多少个、多少级
组建阿米巴委员会
阿米巴授权表与授权管理、监审机制
阿米巴模式与现行信息系统的调整

第二节 阿米巴的组织管控
阿米巴组织的划分与分步推进
阿米巴委员会的成立、职能、分工、运行
如何建立并运行阿米巴审计、监察机制
实战演练:我公司推进阿米巴规划与里程碑

第三节 组织变革与重新定位
哪些公共资源必须保留在总部
职能部门与阿米巴之间的交易关系
总部与阿米巴之间的分工与配合
实战演练:总部与巴之间、巴与巴之间的衔接

第四节 阿米巴流程与授权
总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化
阿米巴内部的高效运行
阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表
实战演练:目标、流程、权限的一体化设计

第四章 阿米巴的人才激励机制
第一节 课前预习
各个阿米巴的历史数据:产出、成本、费用
各个阿米巴的人均产出
各个阿米巴的年度目标计划与预算
成立阿米巴后的单位时间产出预测

第二节 阿米巴的薪酬设计
期薪:以未来的薪酬激励今天的员工
阿米巴的人力成本分析与控制
阿米巴的“三三制”薪酬设计技术
实战演练:阿米巴薪酬设计

第三节 阿米巴的团队奖金设计
奖金与薪酬的区别与关联
阿米巴目标任务与超额奖金预测
团队奖金与个人分配设计
实战演练:阿米巴奖金设计

第四节 阿米巴的股权激励
阿米巴股权与公司股权的区别
阿米巴股权激励设计
阿米巴裂变后的股权激励设计
实战演练:阿米巴及其裂变后的股权设计

第五节 金牌巴长是如何打造的
从员工到管理者到经营的角色认知与转变
巴长必备的三大意识与四项能力
快速复制巴长的五个步骤
实战演练:巴长培训体系设计

第六节 阿米巴人才梯队建设
阿米巴人才梯队建设的体系
培养巴长的“6M实效模型”
阿米巴裂变后的人才梯队建设
实战演练:如何鼓励培养部属与防止流失

第七节 阿米巴经营协议
如何设计阿米巴经营协议?
为什么不能只对“巴长”签订协议?还有谁?
实战演练:设计一份阿米巴经营协议
实战演练:非常具有激励作用的协议签订仪式

第五章 阿米巴组织划分
第一节 阿米巴组织的核算形态
阿米巴组织的四种不同的核算形态
利润巴与成本巴的本质区别与优劣比较
利润巴转为资本巴的必备条件是什么
实战演练:四种不同核算形态的适用范围

第二节 阿米巴组织的划分
成立阿米巴的三个前提条件是什么
划分阿米巴的四个依据有哪些
划分阿米巴的五个维度有何不同
实战演练:我公司划分阿米巴遵从的维度

第三节 阿米巴组织体系与特点
内部价值链如何取代行政指挥权力
设置多少级别的阿米巴为宜
自上而下设计还是自下而上设计阿米巴
能够同时存在不同核算形态的阿米巴吗

第四节 阿米巴组织的裂变与整合
阿米巴内部分级:一级、二级、三级……
阿米巴平行裂变:A→A+B→A+B+C……
上下级部门或上下级阿米巴的整合方法
平级部门或平级阿米巴的整合方法

第五节 柏明顿咨询案例共享
职能制转为阿米巴制:利润增长三倍
从战略出发:由一个车间发展到上市公司
成本制转为资本制:三年开设十个工厂
实战演练:设计我公司阿米巴组织
实战演练:我公司的阿米巴组织裂变与整合

第六章 内部定价

pmtfang 发表于 2015/5/25 15:45:03 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志

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