上周五接到领导电话，湖南项目又遇到了问题，客户对现有团队，尤其是项目经理不满意，主要提出了三个方面的问题：

1.各条线各自为政，缺少横向打通的人。

2.项目缺少整体计划，项目进展情况不明，下步工作安排不明。

3.跟客户方沟通存在问题，感觉无法沟通。要求商务经理不要到现场，分公司实施经理不能当执行经理，只能当财务方面的实施经理。

昨天晚上赶到项目时间太晚了，于是今天一早就到了项目。发现大部分成员正在组织客户培训，而且培训组织得还算可以。

然后就见了商务经理，商务经理谈了客户这一段时间发生的问题（其实距离自己上次来不到三周时间），主要还是跟公司某一业务部的领导跟客户说了现有选择的OA不太好，不支持集团应用之类的话。商务经理感觉非常之不可理喻，跟客户解释多次之后，客户依然不能理解，以至于跟客户吵翻了，然后这一个问题又影响了BI和档案管理的选型。

另外，由于前期工作开展不顺，跟财务、业务部门存在一些矛盾，这些矛盾也进一步影响了客户方主管信息化的领导跟业务部门头头之间的矛盾。

然后又见了客户方项目经理，客户把前期的工作联系函拿出来了一个一个的看，确实问题很多，主要集中在portal的单点登录上。真正参与项目才发现，原来跟外部系统的单点登录，是存储在本地缓存的，这跟我认为的单点登录确实存在很大差异。而且现在是刚刚上线，初始密码相同，这样，任何一个人都可以登录领导的邮箱了，这可是个大问题。同时，每换一台机器都要每套系统登录一次，这样再以后就不需要设置了。这个应用也存在问题，所以客户很不满意。另外，就是对分公司选型非常不满，认为分公司欺骗了他们。这是一个非常严重的问题，各方面的问题积累起来，就造成了现在这种局面。

下午又跟OA的实施人员见了面，感觉总体进展不错。人力资源和财务进展也还可以，只是还没有上线。从总体来看，分项工作进展顺利，但  

用户为什么还是不满意？

其实我们工作做了很多，但客户依然不满意的原因就是“我们依然没有解决他所关心的关键问题”，就如你想吃饭，你却在那里打扫卫生一样，你做了很多，但这些工作并不是客户所需要的，或者在客户眼里不是最重要的。

另外，就是在工作安排上跟客户分得太清，客户是一个国企，就是那种干活时一人没有，分东西时一来一片一样。而项目经理又想着让客户养成一种意识，能够主动承担一些工作。

这样信息中心和主管信息化的领导都感觉很有难度，在无法做业务部工作的情况下，就只能来压制乙方项目组了。

那问题如何来处理呢？先要让客户看到我们的诚意，所以解决先要从我们自己工作入手，先请技术人员来解决问题吧。

然后从明天开始，让各个分项现场经理讲解项目进展情况，再形成一个整体策略，在此基础上，形成整体计划。

另外自己的任务就是尽快熟悉业务，同时拜访各个业务口的主要人员，建立各方面关系，以保证下阶段工作顺利开展。