近段时间，“项目管理”这个新词汇频繁出现在各大报端，但仅仅是理论介绍，并不能使人更深入地了解项目管理的庐山真面目。能不能拿出一个非常具体的案例，用项目管理的理论来做实例讲解呢？记者日前采访了美国项目管理协会（PMI）香港分部的负责人、香港城市大学深圳研究院PMP主讲教师之一徐启文，他挑选了开发计
算机桌面操作系统WINDOWS XP作为一个“虚构”的案例，将它作为一个“项目”，运用项目管理的理论去阐释。

步骤一：启动

　　市场调查判断开发价值

　　在整个项目的管理上，启动阶段要做的就是判断一个产品或者一个项目是否有开发或“做”的价值，有没有市场需求，或者通俗地说，就是判断它能否“赚钱”（当然能否赚钱并非唯一判定标准）。

　　比如，微软或者其他公司想要开发一个新的桌面操作系统，目的是要比WINDOWS 2000或WINDOWS　ME的界面更时尚，操作更简便，运行速度更快，那么，他们首先要判断市场是否有这种需求，有没有人会用这样的操作系统，做相应的市场判断。就像微软开发出WINDOWS　XP系统一样，在做这一项目之前，判断WINDOWS　XP有无商业价值，就是启动阶段所要做的工作。这个工作，你也可以把它理解为市场调查工作。

　　当判断价值的工作完成以后，如果决策者决定要“做”，那么，决策者将选定一个项目经理作为INDOWS　XP系统开发的主管，赋予其计划、执行、控制这一项目的权力，此时，启动阶段完毕，项目被获准通过，并进入下一个阶段——计划阶段。
　　
　　步骤二：计划

　　计划越周详效率越高

　　启动项目之后，接下来的工作就是计划。事实上，计划阶段可以说是整个项目管理过程中最为关键的一个阶段，计划越周详科学，计划者越有经验和能力，执行的效率就会越好，而且对于出资者而言，成本就能得到越好的控制。

　　拿开发WINDOWS　XP系统这一项目来说，选定了一个项目经理之后，他（她）要做的工作有许多：首先需要了解计算机消费市场的需求或者客户的需要，制定WINDOWS XP系统的各种具体目标，比如具体的运行速度有多快、有哪些新的功能和新的操作方式、界面需要做哪些新的改变等等。

　　接着，他要根据目标制定出一个相应的项目计划，这个计划包括系统开发的成本预算、开发所需的时间、需要什么样的开发团队、预测项目运作过程中将要遇到什么样的风险，如天灾人祸、资源不足、市场需求发生重大变化等，以及如何应对风险、怎样控制系统开发中的品质以保证目标的实现、如何建立一套行之有效的沟通机制使得开发团队内外保持良好的协作状态、在开发过程中需要配置哪些硬件及软件资源等。这就要考验项目经理的范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、品质管理、沟通管理、采购管理等各种能力。
　　
　　步骤三：执行

　　执行与控制如影随形

　　计划阶段完成后，接下来的当然就是执行。对于开发WINDOWS XP系统来说，需要项目经理做的主要事情大致有三件：其一是及时与开发团队成员之间沟通，了解他们在开发系统过程中碰到哪些困难，并帮助他们解决这些困难，随时掌握系统开发的状态及进展情况，这可以通过定期或不定期地举行会议、电话及网络联络等方式进行；其二是随时了解计算机消费市场需求或客户需要的变化，并及时将之反馈到系统开发的具体执行当中，或是随时调整计划；其三是应对突发事件的发生，随时调整项目的执行。

　　执行与控制事实上是如影随形、不可分割的两个过程。比如控制成本，预计开发WINDOWS XP系统的成本为2000万美元，如果在项目执行过程中超出了这个预算，这就需要回到计划阶段，重新计划项目，然后再执行，再控制。
　　
　　步骤四：收尾

　　善后工作重视细节

　　收尾，顾名思义就是做善后工作，对于开发WINDOWS XP系统这个项目来说，收尾所要做的是将合格的系统产品交给公司的公关及销售部门，由他们去负责市场推广和销售，或者将之交给客户。不要小看这个阶段，往往一些细节上处理不好，整个项目就可能前功尽弃。举个例子来说，有时候客户对系统开机的时间要求是10秒钟，但是开发出的系统开机时间为15秒，客户就有可能要求重新作出调整。再比如，在交接工作上如果出现哪怕是微小的遗漏或疏忽，就有可能在市场推广和销售上造成巨大的损失。