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他们彼此深信，是瞬间迸发的热情让他们相遇。这样的确定是美丽的，但变幻无常更为美丽 |
| 很多人说。中国的国情让这个管理系统无法真正的落实。其实不是这样的。中国企业有个很大的特点。就是只有经理有绝对的权利。而别的人员都只是协助。所以针对这些特点。必须把公司老总放到各个项目中去。没有老总亲自操作的计划。往往落实难度大。配合困难。另外有些人认为小项目。一句话两句话就可以说清楚的事情没有必要做计划。这个不是什么麻烦不麻烦的事情。而是一种工作方法。就好比材料领用一样。都知道你要用。但依然要你签字。要登记。麻烦吗。但是有效果。我们所说的计划。因为汉语的原因给人的感觉是个很庞大的专项的独立的事物。其实应该是所有的任务。每个任务都应该有个计划。这个任务和项目中的任务是不一样的。公司管理本身就是一个大的无休无止的项目计划。我们边实施边计划。国家管理也是计划。不是有5年规划吗？公司管理应该有很多的。各个部门独立的。穿插的。综合的业务。每个业务就是一个项目计划。从这个思路上去管理公司。自然就会有效果。在资源上。老总的位置应该是活跃的。变化的。不同的项目应该有不同的角色。这个需要事先作模板来约定。例如办公室业务。经营部业务。老总自己的业务。生产部业务等等。每个部门都有自己主导的计划。也有配合别人的计划。因为每个职工就是资源。很可能被别的部门利用的。但是每个部门都有权限。例如部门经理的权限有权调拨自己的资源。而每个职工就知道每天有很多的任务去完成。并且部门经理自己不断地根据情况而制定新的计划。也有固定模式的计划。比如年终总结。安全月活动、每年的灌标任务等等。 project 的工作方法应该从老总那里开始。问题是老总不重视。有什么用？ 第一他对这个系统运作过程不了解。第二因为要习惯。自然有惰性的。 应该是。所有到老总的信息（工作上）必须经过project 来确认。就这一招就把他们给治住了。楼上说的评估。不知道是用什么方式来评估。会议？我认为用project 中的问题交流就可以预评估好后提出各自风险。在会上只讨论project 涉及到的风险问题。会后在系统上直接进行定论就可以了。我说的系统是全公司的有老总牵头的project 大系统。不妨采用多系统方式。例如对于公司决策层做一个project 系统专门的项目来管理。例如。某某工程项目的经营实施。作为一个项目管理文件。当出现一个新的项目目标后。可以由经营部门作一个项目跟踪---合同计划，从跟踪-投标-签订合同-选定项目经理-提交项目计划-授权实施为止。作为一个公司任何一个任务都可以作为一个计划来编写。这样老总在查阅公司运作时候。自然就会知道员工都在做什么。在如何做。需要老总出面的时候。需要在问题中提出来。老总自然会在提醒中得到信息。员工从普通的一个小事情上就可以锻炼一种使用系统的习惯。自然老总也可以提高管理效率。例如财务报账。可以在任务中提出。也可以在报销单上注明任务编号。财务人员可以在系统中查询。也就是一旦纳入系统自然就会有一整套程序在等待大家操作。很简单的办法就可以落实了 另外就是应该组织人员对经常性的、常规性的任务制作通用模板。便于参考使用。当然每3个月对模板进行评估。（其实就是对工作方法进行评估）这样的结果。会让公司运作逐步进入良性高效状态。 项目经理的项目必须经过经营部门的审核然后落实。举例项目经理不直接委派。而是用竞争方式。竞争内容为project 计划。由别人来评估。经过判分后选择最优方式进入。然后让老总对项目经理进行授权。经营部收到老总的授权后。可以进行关闭该项目跟踪--合同计划。存档。老总就进入跟踪项目经理的计划中来。由于项目经理的计划是个实施计划。项目经理如果让经营部门落实分包合同和财务操作。必须在计划中反映。我也在考虑老总这个财务一支笔如何参与到项目管理中来。可以遏制项目经理的权限。好像project 中项目经理的权利是很大的。或者应该把老总作为财务人员来l对待？这个接口转到老总那里。因为在具体项目管理中。老总其实是个辅助人员。而不是决策人员。老总只是对项目的财务支出监督到专款专用为止。但是把老总参与到项目管理中作为一分子。有助于监督项目经理的行为。是必须的 |