(一)案例正文

　　我们公司是一家软件开发企业。现状是目前有个产品，但是存在很多问题，准备开发新版本，之前版本存在的问题有一部分应该说是开发人员的问题，但是因为我来得时间不长，不甚了解。整个公司都对新版本给予厚望，就目前的情况来说，老板希望技术团队有个大的改造，但是我不想这么做，因为毕竟新人进来不见得合适、而且需要相当一段时间的业务熟悉期。现在老板问我怎么做?我觉得可以有这么几步：

　　1、老板主持个动员大会;

　　2、完善部分规范、制度;

　　3、增加一些激励措施;

　　4、我同他们加强沟通，了解每个人的具体情况，帮助他们

　　5、加强项目监控

　　应该就可以了，实际上主要是营造一个好的氛围。其他还有什么么?希望大家帮帮手，对我很重要，谢谢!

　　(二)专家点评

　　专家介绍：卢毅，清华大学MBA，PMP，曾任某高科技公司项目管理副总裁，现任北京商略达项目管理研究中心首席专家，国内著名的项目管理培训师和组织级项目管理体系规划咨询专家。卢毅先生有十多年项目管理实战经验，亲自管理过几千万级的电信行业项目、几百万级的多个电力行业项目和众多的生产制造、流通、物流等行业项目。历任项目经理、项目总监、项目管理部门的总经理、公司分管项目实施的副总裁等职，在项目化经营管理、项目管理方法论、多项目管理和建立公司级项目管理体系等方面有非常独到的见解和实战经验。

　　卢毅点评：

　　这个案例反映的是如何在项目启动时做好项目策划，其实这也是我在多次培训课中经常讲到的一个重要概念。案例讲到的一些步骤，还不是太完整和具体，如何在项目启动前做好一次项目策划是至关重要的。具体来讲，有以下几个主要方面：

　　(1)项目干系人分析：一切项目管理活动都应该从干系人出发!案例提及的干系人主要有老板、技术人员，应该还有需求提出者、项目验收人员等公司其他人员，却没有提及。从案例描述的情况看，项目经理的做法会有一定的问题，他没有分析各干系人的想法，尤其是他提的步骤里没有就老板想换技术团队的想法做沟通的计划，将会是一个很大的问题。

　　(2)明确项目的合理目标：整个公司对新版本都有厚望，说明你很荣幸做了一个众人瞩目的项目，但同时也说明很多人都对项目有期望。在这种情况下，明确了解和平衡所有项目干系人的期望将非常重要!可惜，案例中的项目经理却一点也没有提及。在项目启动前在各干系人之间达成一致、明确和合理的项目目标将直接影响项目是否能成功。目标又包括客户满意、时间、成本、质量等因素，这些都需要明确。

　　(3)清晰的项目范围：项目管理需要定义清晰的目标和范围，这是项目管理非常重要的一步。然而，案例里却没有提及。老版本存在的问题是什么?新版本要达到的需求是什么?哪些是新版本必须要完成的?项目范围不明确将会留下很多隐患。

　　(4)根据目标和范围确定项目资源需求：在项目前期，需要根据项目目标明确项目资源需求。案例中还提到老板希望更换项目团队中的一些人，项目经理自己又不抬愿意更换成不了解业务的新人，我感到他们沟通很不充分，一方面资源需求不明确，另一方面项目资源保障也许有一定难度。

　　(5)制定项目计划：项目经理没有考虑时间计划，一般在项目启动时都需要有计划，很难想象没有计划的项目如何执行和监控。

　　(三)网友评论

　　题 目：谨慎

　　作 者：李东和 (京润)

　　大家都说了很多了，我只想说说我的一点想法：

　　1、不要很快的对目前产品进行评价----否则太伤设计者的心了、容易产生抵触情绪;

　　2、你的计划中很好的调动了公司领导的支持，可否再在同时中寻找的一些支持;

　　3、在项目中分析出不足提出解决办法，最好是自己擅长的部分。

　　希望对您有用。

　　题 目：征服人心

　　作 者：xing jianming (重庆城市建设投资公司)

　　楼上两位提得很好，空降兵千万要注意着陆技巧。防止挂在树枝上，上下不得，搞得自己遍体鳞伤。不要忘记实现项目目标光靠你一个人是不行的，你必须依靠整个团队的力量。你如果不加考虑地在前期项目上动刀子，全盘否认以前的项目工作，就很容易挫伤团队成员的工作热情。这对你实现性的项目目标不利。我觉得你不应该惊动领导。应该开展依次轻松的团队活动(如组织郊游)。在一种轻松和谐的气氛下，组织团队成员畅谈对以前版本的看法。你要仔细地去感觉成员们对次的反映。然后充分总结出以前版本的成绩和对新版本的贡献。同时分析以前版本的不足之处，要让团队成员大家想法，如何对不足之处进行改进，整合可用的部分作为新版本的可用资源。这样，你在不知不觉之中获得了你的专家权力，增强了团队的凝聚力。同时也给你的新项目提供了廉价资源。节省了时间，降低了成本。我不是做IT的。本意见是从项目管理的角度提出。妥否，自己权衡。

　　题 目：评估项目

　　作 者：吴明刚 (咸宁学院)

　　首先要评估项目在公司中的地位，是主打产品?还是创新产品?原来产品的问题在于技术还是市场，并以此来评估风险，做相应的工作，如果产品是主打产品，而其问题在于技术，就应该专注于项目，专注于产品的产出，其需求不需要很大变化，只需专注改进产品，如果产品是创新式的，用于夺取市声份额的，就应该专注于产品的需求上，当然，空降兵，对公司文化的理解也是十分重要的，项目管理本就是项艺术活

　　题 目：“空降兵”要谨慎 作 者：lcmin (CIS)

　　1、因为原来产品有很多问题，所以老板才需要新的力量介入。这就隐含了你与原来开发团队的冲突基础，很多人会抱着“看看这个人怎么做?”的心态，你稍不留意，就会陷入被动。

　　2、可以考虑采取先融入再变革的策略。融入团队是通过解决关键问题获得信任、多方沟通(要注意沟通的心态)、共同确定团队面对的问题等方法来实现的。 在融入团队前轻易不要做大的变革。

　　3、问题一定是多方面的，要找自己最擅长的方面下手，是需求? 还是测试和缺陷跟踪? 是产品规划?还是软件架构?是数据库设计?还是很应用界面?等等，一定想办法找自己最擅长的方面介入。　做出实效来，再扩散到其他。

　　4、要和老板沟通好，降低其期望值，争取更多的时间。夹在中间两头不讨好的情况并不少见，“牺牲”的概率也很大。千万别以为自己有“尚方宝剑”就随意改变。

　　5、着重培养团队中的“有识之士”，即跟你理念一致的人，他们会原来的很多方面提出意见，并会主动跟你建立信任关系。

　　题 目：功能第一

　　作 者：li-hongcai (北京连创)

　　我觉得关键点在客户的需求,弄明白用户真真不满意的部分,先不要动老代码,然后追加确认后的功能.在这个过程中慢慢熟悉旧的代码.

　　这样让老板和客户都先知道我们做了一些事情.同时也为我们修改旧代码打下一个基础.

　　希望对你有帮助

　　题 目：还需落实外部因素

　　作 者：舒伟 (武汉)

　　你的计划工作中，只调动了内部积极因素，应该还需要明确外部环境和资源

　　召开项目外部启动会议，或者简单点，直接由项目经理打电话预约，再亲自访问对方负责人，说明人员与工作安排。(熟悉人员关系)

　　根据合同明确工作范围与工作目标(明确工作依据)。

　　根据范围管理，制定内部工作计划。

　　项目开始的阶段，多往客户那边跑，把关系混熟悉，这个时候也是逐步明确软件功能的关键时刻，多准备文档。