产品经理的核心价值在于“驱动”，驱使执行落地，推动工作进展。而辅之以“驱动”的才是诸如沟通、梳理、逻辑、呈现等方法论层面的内容。项目管理的实质是将团队中的“人”和“事”进行有效统筹，把控进度与成本的科学管理。

如果把“项目”看成过程，把“产品”看作结果，过程与结果必然相辅相成，对于“结果”更好的预判将反馈到“过程”的实时调整，而对“过程”的充分把控也将决定 “结果”的产出。不过在很多情况下，产品与项目两者经常互为换位，并行而动。

产品驱动项目前进

任何产品打造的过程，便是一段项目管理的周期，高效推进此段周期内进展效率便是团队整体的核心目标。项目的整个周期包含从背景分析、立项、规划、执行、检查、上线及后续维护支持等。而产品更多的是对整个周期前中部分的奠基作用，需要行使好产品定位与路线规划、需求分析与逻辑梳理、及进行需求沟通的职能。故而，产品是项目的“头”，驱动整个项目的躯干。

能够更好的驱动，是因为更合适。

产品与项目拥有一致的利益关切点。若仅是纯粹的项目管理，则最大关切点是：项目的稳定推进，尽可能得避免风险性，很多情况会以牺牲部分内容的来实现。而若是纯粹的产品职能，则关切点则是：尽可能得完成需求方的功能实现、用户体验，将产品打造得更好，一些情况下可能也不利于项目整体的快速稳定推进。但是让产品来驱动项目，则拥有共同的目标：产品的实现最优化，在项目的体系下，更快更好地将产品拿出手！

产品与项目权责相统一。产品经理的很多日常工作内容，便是项目管理的直接体现：排序不同任务的优先级、协调收集评估、灵活调整执行分配、进行后续版本规划……产品不但是项目的重要输入口，也是对项目的最终评价结果，只有将两者的职权更好地同向把控，才能达到使两者良性循环反哺的双赢状态。

产品与项目两者更好的纵横衔接。产品经理从产品规划与定位，到需求的提炼与包装，再到开发执行与测试检查阶段，对横向的项目周期的参与程度较高。而从纵向视角来看，产品经理需要上对行业的理解能力，市场动态的预判敏感性，下至讨论技术可实现性，页面体验细节设计等，均拥有深入的认知与产出。故而，对横向与纵向的兼顾推进，则是产品经理所具备的独特承上启下与纵横衔接串联优势。

项目定义产品空间

巧妇难为无米之炊，项目支持决定产品能够到达的空间。做任何事情，资源是投入保障。项目资源包含人力资源和时间资源，将所有资源以科学有效的方式放在一起进行管理，这便是项目所做的事情。所以，高效运转中的项目管理将加速产品的推进速度，处理不当的内耗型项目管理则只会拖累产品的发展。

获得更大的空间，是因为最支持。

项目以行政方式支持产品业务的执行。项目组织架构是以行政的方式保障不同岗位能够各司其职，并承担各自的权利与义务。一个项目组织，可以做这个产品，也可以做那个产品，所有的产品都需依托于项目来完成。最行政的方式，便是最硬性的保障。
项目解决产品的日常协调。项目模式是以标准化的方式，规范在执行过程中的配合机制、顺序问题、应变措施与评判依据等。产品落地的细节较多，由于沟通不到位、理解不一致等情况，会经常导致各类问题的产生，而项目便是以规范化的方式行使好协调的职能，为产品保驾护航。

项目与产品一荣俱荣、一辱俱辱。产品做的好，背后项目做得通常也好；项目做的不好，做出来的产品也很有可能不好。项目与产品两者不可脱离而言，最终评判也不能分离来看。项目与产品是表里关系上的整体概念，我们很难说的清楚其中到底是项目管理优秀贡献了多少，还是产品设计优秀贡献了多少，但是一旦如果遇到进展的问题，那一定是项目与产品都是有各自的问题……