在公司工作两三年的研发人员，就会处于一种迷茫的状态，路在何方?后面的职业规划是什么?等着那个刚刚升职的咋咋呼呼的的开发经理继续升职?还是等着头上那个老掉牙部门经理退休了?工作忙忙碌碌，紧紧张张，重复着那两年前学会的两下子，没有什么长进。乏味又无聊，期待着什么，却又无奈的接受着。

　　工作没有了激情，一切的不满意就像那些按下去的葫芦一样，慢慢的浮出水面，剪不断理还乱，此情无计可消除，才下眉头，却上心头。

　　想法最多的一年，也是员工变动最多的一年，一个多事的一年。 激情何处来，望断天际，愁断桥，一切仿佛依旧。

　　个人感觉所有的消极都还是可以进行解决，薪金福利方面这些硬指标不能达标的时候，只能靠软指标进行激励和刺激，让大家感受到工作的成就感和目标感。因为只是乱语激情，其它的幸福指标不包括在内。

　　反馈

　　首先工作要有反馈，这样的工作才有动力和激情。任何没有反馈的事情，都不会长久的。打游戏的时候，告诉你，你就在屏幕上点吧，全部点完了半个小时候之后，画面才会按照你的操作进行动，我想这样的游戏谁都不会玩了。工作也是，埋头就干，谁都不理你。做完了就做完了，激情日久就消失了。

　　反馈包括几个方面：

　　1.日常的反馈：平时做完一个功能点，一个小功能时候的反馈，或者一件小事的反馈，好与不好，多交流一下，程序员的幸福点很低，日常一个小的反馈，夸奖，就会很幸福，而这些都是物质奖励不能带来的。不好的地方，纠正一下，研发人员也是很幸福的，知道自己在提高。员工每一步走的就非常踏实，因为每一步都有反馈的正确与否。当然也不是事事都要去这样做，而是要不吝惜自己的赞扬和指点的帮助员工提高能力和自信心。

　　2.正确的反馈：员工做事，做好的是应该的，出现错误就是一顿批评，这样的话，就会造成员工的萎缩情绪，不愿意承当和担当。因为做的越多错的也就越多。错的越多，挨骂也就越多。那么我为什么啥的去做呢。做与不做都是一样的，都是那样拿钱。做了还有可能挨骂。所以我们要有正确的反馈，做好的事情要大力宣扬和鼓励，创造明星，提高大家积极性。做的不好的事情，我们的反馈是指导和帮助。帮助员工梳理错误的原因和地方，避免下次出现，同时为这次出现的问题，一起探讨解决方案和办法。

　　3.工作上成果上反馈：这个反馈，我想讲的是成果影响的反馈，像我们研发人员制造出来的产品，买了多少份，都卖给谁了，交付状况如何等等。这些对我们来说是最重要，也是最棒的反馈。试想想，一个研发人员做的产品发版了之后，每天收到的邮件都是某某客户订购了他做的产品，多长时间交付了。他是什么心情。虽然销售是直接得到了钱的反馈，而研发人员得到的精神上的奖励。这种奖励是巨大的。(个人感觉这点非常重要)

　　工作成果的另外一个反馈，就是客户的直接反馈，让研发人员直接面对客户，好与不好直接知道，荣辱感强的员工会有强烈的愿望把产品做好，让别人说好的。幸福是什么?往往都是帮助了别人，自己感到了强烈的幸福。

　　目标

　　其次要有目标感，不能盲人摸象一样，只知道自己的一亩三分地，别的什么都不知道了。做的好与不好，都是与自己摸到的那部分为准，再好也没有用。就像世界上最好的屏幕+最好的CPU+最好的显卡+最大的内存+最好的系统=最好的手机?这个我想大家都不会统一的。一定是有一个全局把握的准绳在那里，让一切运转的都是流畅，而不是拼凑。

　　1.明白产品的远景：做产品的时候，了解产品最终要做成什么样子的，目标是什么。我们做的产品要成为什么样的。而不是闷头做手中的工作，一切都已这一版为准，做了很多凑乎，或者强硬的设计，而不是为远景预留了设计和想法。有了远景也就有了工作的方向。很多时候，研发人员都会问，客户的这个需求我们做吗?或者嘲笑客户的需求怎么那么变态啊!可是有了远景之后，我们可能发现，客户的需求与我们的远景是符合的，是推动我们的产品朝着这个方向发展的，那么我们的很多嘲笑和疑问都会随着消失。

　　同时有了远景，我们也会有了使命感和目标感，这样才会一步步的朝着方向前进。

　　2.明白产品的近景：远景很宏大，有些飘渺，那么近两期要做的东西，可能就是我们的近景。而这些近景，并不仅仅是部门经理关心的。如果尽早的让研发人员都了解到的话，产品做的时候，就会把这部分考虑进去，也会让研发人员脑中有着一副近期发展的路线图。

　　总结

　　有了反馈和目标了之后，那么部门变不变大，头上那个毛毛躁躁的开发经理和那个秃了顶的老头就不是研发人员关心的了。产品好了，发展自然就来了，同时物质奖励也会随之而来。忽略了那些短期的利益，激情会鼓励着人员想着好的方向前进，而那些硬件指标就不会那么重要了。