大部分的IT集成企业处于客户和强势的大型生产厂商之间。资金缺乏，人员不足，长期处于求生存的位置，且随着国内大型IT服务企业的崛起和国外IT服务商的进入，留给国内IT集成企业的空间越来越窄，企业必须更快吸收新技术以及新的管理手段才能立于不败之地。然而，目前大部分IT集成企业虽然对新技术、新产品有了足够的重视和投入，但在管理方面却还没有意识到其问题的严重性，特别是其技术部门的改革更是远远落后。

　　IT集成企业的业务模式完全是一个项目化的业务模式，其工程满足项目定义的临时性、产品的独特性、服务或成果逐步完善的特征。而大部分的IT集成企业的管理架构还是停留在生产型企业的职能型管理架构，管理模式无法适合项目化的业务模式。本文结合笔者多年的实践经验，介绍如何更快、更好地从技术团队开始一步步导入项目管理理念，推广项日管理在lT集成企业中的应用。

　　一个新的管理模式的导人，首先要得到企业高层的认可，从管理架构开始进行改革，为了减少对整个组织的影响，尽快使项日管理的方法得到认可，可以从技术部这个项目密集的部门开始实施改革，通过改革前后的对比推动整个公司的伞面改进。一方面，技术部经理对本部门的改革不牵涉到整个公司的其他部门，减少阻力;第二，通过优化技术部内部的人员结构，在不增加专职人员，如专职项目经理，而采用挑选合适的工程师，赋予其项目经理的角色这种形式来挖掘内部潜力;第三，技术部经理也有足够的权力来掌控本部门改革的进程，从概念的培训、人员的变动到全面推广等逐步推进。下面就狂技术部中如何选择合适的组织架构、挑选合适的项日经理、建设项目团队以及多个项目的协调这儿个必须解决的关键问题进行一些简要的讨论。

　　合适的组织架构。传统的IT集成企业的技术团队采用智能型的组织架构，技术部一一般分成服务器及操作系统、数据库、网络通讯、网络安全、综合布线、软件开发等多个部门，担负着售前技术交流、方案提交及售后的项目实施、项目维护等工作。

　　企业常年同时管理多个项目，多个处于不同项目阶段的项目同时进行，技术团队成员在同一时间会分属多个项目，团队成员及其时间的分配、协调随着项目的增多、团队成员的增多，变得越来越困难。传统的职能型组织形式中，技术部经理作为唯一核心，既要安排团队成员到各个项目中，又要负责与销售团队等公司内部的沟通，还要负责与客户的交流，各种角色的过分集中，使得技术部经理忙于处理日常事务，根本无暇考虑整个技术团队如何配合公司的战略发展。其后果就是无法集中精力发展核心业务，技术随着业务不断飘移，公司慢慢没有了核心竞争力。

　　更合适的做法是导入弱矩阵的组织架构，在工程师中挑选适合的人员，定义项目经理的角色。把项目的具体时间安排、与销售团队等的内部沟通及与客户的沟通这屿13常的职能赋予项日经理，技术部经理负责技术部的战略发展、多个项目的总的目标定义与协调等职能。

　　技术部导人弱矩阵的组织架构既有利于技术部经理回归技术战略、人员发展、培训等职能;同时，由于有r专门的项日经理角色，提高了工程师对项目的责任心，对项目的时间、进度等等的监控更加地细致.也满足了企业越来越提倡服务导向，提高客户满意度的需求，项目团队与客户的沟通也更加顺畅。

　　挑选合适的项目经理。弱矩阵的项目经理是非专职的，实际操作是在工程师团队中挑选合适的人员，赋予相应的角色。可选择范围较小，需要很好的定义、评估对该项目经理角色的需要，才能使项目化管理不至流于形式。

　　根据实际需要.项目经理角色的胜任力特征可以归纳为如下的五个方面：个性魅力，应变能力。大局观，人际关系处理能力，品格等。我们具体采用一些MBTI的测试工具，结合IT集成行业的项目经理的特性。做了一些评估分析，挑选个性倾向为ENFJ的人担任项目经理：

　　(1)与外界相互作用的程度以及自己的能量被引向何处：E外向/I内向

　　(2)关注的信息类型：S实感/N直觉

　　(3)做决定和得出结论的方法：T思考/F情感

　　(4)喜欢以一种较固定的方式还是以一种更自然的方式生活：J判断/P知觉

　　采用科学的评估手段，我们可以更快、更好地挑选出合适的项目经理，当然，员丁的意愿也非常的霞要。

　　重视虚拟项目团队的建设。玎系统集成企业常年管理多个处于不同项目阶段的项目，从售前交流、售后的工程实施到项目完工后的维护项目，项目团队成员在每个项目中持续丁作的时间长短不一，同一时间分履多个项目。同一个项目f}l的成员流动性很大，所有的团队都是以虚拟团队的形式运作，所以平时加强项目理念和知识的培训和虚拟团队的建设就显得尤为重要。

　　虚拟团队的良好运作，最重要的首先是团队成员的项目管理理念和知识的培训。相对于固定成员的项目团队，虚拟团队具有非固定成员及远程办公等特点。团队成员间的交流比较困难，采用更多的非直接式的交流方式，如Email、即时通信技术的多人通信(文字、语音)等，更加容易在交流中造成信息的失真和损失。而在用队成员巾使用一致的项目管理式的语音及描述，在一定范围内实行信息标准化，以规定的格式、编码等实现信息的传递，可以减少误会，提高管理效率。

　　其次是目标行动导向。团队工作的主持者主要负责制定目标、监督执行情况，逐步完善。在虚拟用队巾，目标是领导关系的替代，明确的目标是成员协同工作的基础。因此，团队在建立之初，要尽量让每个成员了解州队的目标和远景，片及时获取员工的反馈信息，在互动中加深对目标、任务以及在团队中的角色的理解。此外，在团队运转中，要尽量掌握每一成员的工作状况，及时纠正工作中的偏差。

　　还有就是建立有效的激励与约束机制。团队的运作，仅仅依靠信任关系的维系还是不够的，还必须建奇：起有效的激励与约束机制，以调动成员的积极性，规避成员的道德风险。在给予充分信任的同时，必须保证个体目标和整个团队目标的一致性，这就要求把信任和契约联系在一起，以契约的形式明确成员的权利、义务以及违约责任等。管理者通过各种手段监拄团队工作的进度.洞悉全局。运筹帷幄。任何疏漏的出现都反映在总部的网络中，及时采取纠偏措施，准时反馈给团队成员合理的操作建议。

　　多项目协调。基于IT系统集成企业的多项目管理不同于多个大型项目的管理，多个大型的项日管理通常由企业的PMO，即项目管理办公室来建市组织的项目管理的制度标准：在组织内部增强沟通，平衡资源的使用;提高员丁的项目管理水平，提高组织的项目成功率。对于我们上文所述的技术团队的多项目管理。其职能和目标也和PMO类似。只不过规模较小，而其职能的完成也相应地主要由技术部经理来推行、实现。

　　一般的IT集成 企业都同时管理多个项目，最基本的资源，人力资源的分配很难做列非常高效，而对于IT企业来说，人力资源也是最重要的资源，如何高效地使用人力资源，特别是组织中稀缺的高技术人才，是我们首要考虑的问题。

　　通过对不同项目的优先级进行分类，再结合项目管理工具的使用，我们可以更好地完成这项工作。首先，小型的或优先级比较低的项目可以作为一个单独的项目的多个子项目进行管理，对于大型的或特别重要的项目才单独管理，减少管理的层级，有利于减低管理成本，减少项目经理的工作量。工具的使用也是一个非常罩要的方面，工具可以更清晰地将项目的具体情况及进度等及时地发布到所有的项目干系人，使沟通更加顺畅，减少误解。

　　同时，多项日协调也要重视内部多个部门之间的协调，现在企业都很强调与客户的充分沟通，提高客户满意度，但是往往没有在企业内部提倡服务理念，提高各个部门问互相服务的理念，可以减少部门间的扯皮，减少内耗。提高企业执行力。

　　IT集成企业的业务模式是典型的项目化模式，在企业中开展项目化管理是势在必行的。本文仅仅从技术部门的角度出发，介绍了一些想法和经验。希望大家的项日化变革的过程更加顺畅高效。