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工程项目管理的现状

随着我国城市化进程步伐的加快,市政工程进一步向功能性、美观性、文化性方面发展,加之改革开放、完善和提高投资环境的需要,现在,小编就整理出工程项目管理的现状以及相关知识。
 

我国建筑工程项目管理的现状
 

1、项目管理体制不健全
 

若要保证项目管理的效率、质量,就必须拥有一套合理、科学、完整的管理体制并设立专项管理机构与部门,根据项目施工的具体标准、需要安排管理人员的岗位、任务。然而,目前我国多数建筑工程建设项目在实施的过程中,均不同程度存在管理体制不完善、不健全的问题,往往为了缩减成本、节约开支而减少管理人员的数量或撤销管理部门,以至于在岗人员身兼数职、监管工作不到位,未能充分发挥项目管理的应有作用,不利于企业的长期发展。
 

2、管理水平落后
 

目前,在建筑工程项目管理的过程中,相关的管理水平较为落后。许多企业管理人员对相关专业了解不够,思想认识不足,导致对工程项目合同的拟定和管理不严格、不合理。最终不仅损失了企业的经济利益,同时还损害了企业的信誉度。工程项目部施工管理不到位,工程观感质量意识淡漠。没有科学合理的划分施工阶段,以至于没能准确地把握每个阶段的施工管理特点,从而导致施工管理效率低下,施工质量得不到保证。

3、建筑工程管理人员的综合素质还有待提高
 

工作人员中受过高等教育的不多,并且其学历也不高。建筑企业对懂技术的人员较为重视,而缺乏对管理人员的重视。导致目前出现缺少具有较高素质技术型工作人员的同时,还缺乏合格管理型工作人员的现象。由于我国的建筑业属于劳动密集型行业,而在一线实施操作的工作人员,不具备较高的技术水平,同时也没有较高的综合素质。因此,工程的完成质量受到了严重影响。此外,在建筑工程项目实施的过程中,现场的实际操作任务通常是由农民工完成,而大部分农民工的文化程度比较低,并且其中大部分农民工没有接受过正规培训,使其不能对相应的安全知识进行掌握,也不具备进行施工的专业技能。因此,工程质量会受到严重影响,同时也容易发生安全事故。
 

我国建筑工程项目管理的措施
 

1、完善工程管理体制
 

管理体制是保证工程有效开展的保证,是实施有效管理的活动主题。对于管理体制的完善,应从领导力和团队入手,首先要完善领导负责制,根据组织章程,明确划分任务以及责任权限,及时对下属完善情况进行监督,当发现问题是督促其予以实施整改;其次要有一支高效、科学的工程管理队伍。在项目刚开始阶段,就要选择一支团结协作的项目团队,其中包括项目经理的相关领导及成员。过树立全新的管理理念,向管理要工期、要进度,保证预期目标按时完成;其次,在进度计划的基础上,应制定其他的计划。进度管理的重要工作就是进度计划,计划的好坏与后期各项工作的顺利开展密切相关。
 

2、建立和完善法律法规制度,创新建筑工程项目管理的理念
 

首先,国家应该建立相应的、健全的建筑工程管理的法律法规,并确保其能够有效的实施,为工程管理提供法律依据。其次,在增加工程管理方面的法律法规的同时制定新的法律法规,强制推行专业的工程项目管理,硬性规定管理的范围,严格控制和考核项目管理企业的专业化和职业化,以确保工程建设过程中个项目进行井然有序的各种困难,逐步缩小和世界先进水平的差距。建筑工程项目管理的改革与创新,首先需要企业高层领导、管理者给予足够的重视与支持,进一步加大经费投入,改变以往传统、守旧的管理思想与计划管理模式,树立创新意识,积极引进、培养现代化管理人才,充分体现项目管理创新工作的重要性、紧迫性,为各项管理活动创造良好的工作环境与保障。

3、加大人才培养
 

在建筑企业的发展过程中,提高员工素质具有十分重要的作用。所以(1)加强管理队伍的培训力度,教授其国际通用模式中的管理理念、体制以及制度,以提高我国建筑企业的管理水平,进而与国际接轨;(2)定期对有经验的管理、技术人员实施培训,以满足国内、外的市场需求;(3)将国内、外的相关培训进行有机结合,以提升管理人员的实际管理能力,同时提升管理人员的国际视野。对一线的施工人员,根据其现有的技术水平,制定相应的技能与安全知识的培训,同时还需要对其进行相应的素质培训,以提高施工人员的工作效率与施工质量。此外,制定相应的奖罚制度,使员工能够自觉提高自身的专业素质。
 

工程项目成本管理现状探析
 

一、建立完善的责权利相结合的成本管理体制
 

项目承包不到位,没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,工程成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责,项目经理下辖业务部门主管及其管理人员都应有相关责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的工程项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目会计主管,没有形成完善的成本管理体系。
 

例如,某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失十多万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使项目蒙受了损失,而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如,某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了十多万元的成本支出,此种情况下,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也就不利于工程项目的成本管理与控制。在成本核算方面,项目部上级财务等有关部门牵头,阶段性地按季度或者按年度进行成本核算。假如上级部门不组织,几乎没有项目部会有规律地进行成本核算。原因是项目承包不到位不彻底而成本核算工作比较复杂,工作量大,参加人员较多,影响施工生产,所以核算频率越少越好。这样造成核算时间间隔偏长,不能及时发现施工管理中存在的问题和隐患,以便及时采取措施控制。施工项目部虽然成本管理制度“上墙”,但无人监督执行,成本控制办法不完善。
 

二、成本核算水平低
 

成本核算水平低,把财务核算等同于成本管理核算,降低了成本管理核算效果。建筑业施工不是车间生产,项目部各种成本数据零散,收集存在一定的困难,大多未进行系统统计,而财务部门各种成本费用比较集中,因此,现行的成本核算以财务账面数据为主,以财务现有的各种支付、报销凭证作为成本数据的原始来源,除此之外,再考虑收集其他的成本数据。数据是成本分析的基础,不真实的数据不但不能帮助我们分析盈亏原因,反而还有误导作用,如同给问路人指了一条背道而驰的道路,其后果不堪设想。
 

比如,根据统计数字和施工预算用量作两算对比,大堆材料中砂用量略有节余,其实,现在统计的数量不准,比实际中砂消耗数量小,真实的情况应是砂用量在亏损,但是我们现在却不知道,下一季度还按原来的管理方案继续执行,直到问题严重到不能掩盖,给项目部造成很大损失。财务收集数据是从财务角度入手,根本目的是财务核算,而非成本核算,费用归集时间与成本核算时间也有时差,从而造成成本核算配比性较差,时效性差;同时,施工过程中的成本分析大部分是流于形式,只进行账账核实,不做账实核对,最终导致核算过程中成本不实,只有到竣工结算后才清楚工程实际盈亏状况,从而形成事后算账的弊端。

wmsrw 发表于 2019/1/11 1:41:10 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志

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