北京的经理小吴最近为一件倒霉的事情正苦恼着。他的项目到了关键阶段，去年12月份技术部曾经答应春节后借调一位高工--张工到项目组，完成一个很特殊的开发。由于客户催得很急，项目的时间进度安排已经绷得很紧，不容小吴有闪失。所以小吴在以前也做了风险分析，万一张工到时候由于其它原因不到进驻项目组，他的plan B是把张工的任务外包给他的一个同学的公司来完成。

昨天节后开工，张工由于公司其他项目的原因，果然不能进驻。当小吴去找他同学的公司时，由于公司较小，员工不稳定，唯一懂这个技术的员工在过年前刚刚辞职了。满怀希望的小吴顿时落入冰窖。他的问题是: 我有plan B啊，怎么还是没有规避风险？

先安慰一下小吴，春节回来就是当头两棒，是够郁闷的。不过案例很经典，就和大家一起来分析一下。

首先，风险分析出来后应该跟踪。

张工春节后进驻项目组，实际上是项目推进的一个关键的假设条件。那么小吴就应该跟踪这个风险，比如经常找张工或张工的领导了解他的工作情况，一旦发现他有可能不能进驻项目组，就要立即启动plan B，而不是有了备用方案后，就放任风险的跟踪，使得风险的出现成了突然性，极大地打乱自己的工作节奏。所以，其实如果小吴跟踪风险，他就能在春节放假之前，甚至元月份就能判断出张工不能进驻。那时候小吴是有时间来处理这个风险的。

第二，防止次生风险。

次生风险是Plan B带来的风险。很多时候我们认为有了备用方案就万事大吉了，结果很多次生风险也会带来很多的问题。比如，防止电线杆倒，我们增加钢丝牵引防范这个风险，却带来了容易伤人的次生风险，给钢丝绳加一个醒目的朔料套筒才能规避这个次生风险。小吴同学的公司是一个小公司，懂这个技术的人只有一个，从管理上来看也是有很多风险的公司。怎么防范这些风险，是小吴前期应该有所考虑的问题。

大家还记得“熔断机制”吧，以为加了5%和7%的防止风险的规避政策就可以万事大吉了，结果“熔断机制”的本身来的次生风险让股市更加猛烈。呵呵。Plan B后面一定是有风险的。