当前公司的现金流依然吃紧，随时有资金链断裂的危险。事实上，各位股东都已经发现这个问题，但主要股东并未牵头着力解决这个问题。这里面肯定一些问题，但作为职业管理者，除了不断提出警示，似乎别无他法。

所以近期我仍把主要精力放到公司管理上，一方面配合老 板投标、抓合同，一方面加强应收款、应付款管理，争取在9.1学生上学前多争取回收资金，同时要考虑下月的计划现金流。第三方面是加强生产管理，其实也是为各项目尽快、尽多完成产值并形成应收款作准备，似乎我能做的，就是加快资金的回收来解决资金链的问题（但我们现在其实更需要采取融资措施，组织规模资金投入生产环节）。第四方面，我也在思考如何克服与改善当前公司业绩下滑情况下，人心涣散的问题。

要提振士气（工作效率、执行力、责任心），我认为最佳的办法莫过于将个人与公司的需求结合起来，即改变现有的利益分配机制，让公司拿大的、个人拿小的。

有两种方式可以实现这个目的。一个是内部承包，一个是目标责任制。这两种方式现在各个企业都实行得比较多。如果是内部承包，必须向公司交纳保证金（项目失败则扣除），采取赢利指标管理。如果是目标责任制，则采取预留工资考核（项目失败扣不发），实现目标兑现工资及额外奖励的方式。

目前我们公司的项目经理多为职业经理人，原有股东已较少担任项目经理。职业经理人很难有交保证金的经济实力，也难以承担相应的风险。在股东中，也不排除有意愿参与内部承包或目标责任制的人，毕竟，项目施工过程中的任何一个环节，都有可能为个人创造意外的增值（有很多时候是公司根本不知情的）。同时，我们知道，内部承包制有一个最大的问题，就是承包者只要按协议交钱给公司，公司是基本不能与过程管理的，这就意味着工程各个方面（质量、安全、进度、民工工资支付、其它社会效益）出现重大问题，因为承包者必定会将项目的利润最大化而不惜舍弃公司长远发展所要考虑的问题。但是，这样一来，可以预见的是，为这种内部承包项目“兜底”的仍然只能是公司。也就是说最后的结果是承包者赚得“盆满钵满”，公司来负责给他“扫尾”。而目标责任制，仍然是项目经理负责下的指标管理方式。但是公司相关业务部门要参与全过程的管控。即项目和公司共同对项目负责，并共同分配利益。

如何制定好具备操作性的目标责任制，是我应该思考的重点。既要兼顾公司与个人的利益（当然首先是公司的利益），又要让大家有参与感、认同感，还要能切实具备可操作性。不求“高大全”，关键是要“实用”。

目标责任制说到底就是责任、权力、利益的明晰与分配制度。这是我当前工作的重点。