在施工项目管理过程中，很多环节的工作成果往往是一个批复，一个纪要，一个报告等等，以简单的一张或几张纸的形成出现。别看这小小的纸张，有可能就涉及到几十上百万上千万的资金。它极有可能是某个款项申请的批复，某个分部分项或单位工程的验收纪要，某个质量鉴定结果的权威报告。

然而是实际工作中，对工作成果的控制我们容易犯三种错误。

第一是在实体工作上投入资源和精力，但是在完成实体工作后、取得这张“纸”——即最终成果上投入不够。我们发现有些项目经理，有实干精神，每月完成产值特别厉害，对业主要求的一些合同外工作也积极响应。但干完事后什么手续都没有，变更签证跟不上，计量收款也跟不上。项目经理有一种想法，项目部就是做事的，不负责计量收款，那是公司的事，这是大错特错的。实体工作占用了公司大量资金，而计量工作跟不上导致无法形成应收款，实际上成了卖不出去收不到钱的“存货”，流动资金越发困难。

第二是缺乏控制这些工作成果“质量”的能力。我们的项目经理，包括很多部门经理，写报告、写申请很不专业。文字功夫差，写出来的东西没把事情讲清楚，没把诉求讲明白。收方、签证更是不能站在“结算和审计”的角度去编写，给未来进入结算后的工作留下很多隐患。还有些第三方单位出具的试验报告、测量成果，我们的项目经理或具体经办人员，检查不仔细，发现不了这些成果上的不利因素、错误表述等等。

第三是对这些工作成果的保管重视不够，工程完工后差这些差那样。有些能找业主、找监理复印，有些补都没法补。最典型的是施工现场的图纸，很多现场做完后没有一份完整的图纸。或者是一个经过反复变更的项目，最后项目经理、技术负责人自己都搞不清楚哪个是要的，哪个是不要的。

其实，我们一个项目最终形成的成果，包括现场实体和资料两大部分。真正能够证明实体合格及其价值的，是资料。每一张资料，都对应一个工作的成果。做为项目管理者，必须认真对待所有环节形成的工作成果，即资料。优秀的项目经理绝对不是只知埋头干事，即便你能协调八方也不足以优秀，要能把钱收回来。这就必不可少收钱的依据——资料。